3. Ищите разумные объяснения.

Когда речь идет о понимании чужой точки зрения, самая частая ошибка состоит не в том, что люди делают это плохо, а в том, что они не делают этого вообще. Как выразился Николас Эпли, ведущий исследователь в этой области: «Главный барьер к пониманию точки зрения других людей – отсутствие попыток их понять».

Сбой в активации нашей программы-симулятора реальности других людей был обнаружен многими исследователями. В одном известном исследовании Йехиэль Клар и Эйлат Гилади спрашивали студентов: «Насколько вы счастливы по сравнению со среднестатистическим студентом?» Почти никто из респондентов не ответил именно на этот вопрос. Вместо этого они отвечали на гораздо более простой вопрос: «Насколько вы счастливы?» – полностью игнорируя ту его часть, которая требовала от них оценить уровень счастья других людей. Понимание чужой точки зрения редко происходит само собой; это требует активных и целенаправленных когнитивных усилий.

Учитывая все вышесказанное, вернемся к нашим плакатам. Начнем с плаката с термометром. Вас ничто не поражает в выборе коммуникативных средств?

Я вижу здесь две ошибки. Одна из них более хитрая: термометр «участия» показывает уровень чуть выше 30 %. Это негласно говорит людям, что большинство их коллег не присоединились к инициативе. Как показал психолог Роберт Чалдини и другие, такого рода отрицательное социальное доказательство, как правило, негативно отражается на уровне поддержки.

Вторая ошибка больше бросается в глаза: послание сфокусировано на потребностях его отправителя. Понятно, что авторы этой инициативы искренне хотели помочь людям, но у стороннего наблюдателя создается впечатление, будто они заботятся только о себе. «Помогите нам достичь нашей цели»?! Представьте, что компании делали бы то же самое во внешней рекламе: «L’Oreal – ведь мы хотим ваших денег!»

Такой призыв о помощи может сработать, если люди активно идентифицируют себя с отправителем послания или если цель считается Благим делом с большой буквы: «Помогите нам достичь нашей цели – нулевой смертности от ДТП!» В противном случае вам лучше ориентировать послание на потребности его получателей.

За этим плакатом стояли талантливые профессионалы, приверженные тому, чтобы создать действительно полезный внутрикорпоративный сервис, и их проект в конечном итоге стал успешным. Но эти умнейшие люди не подумали о необходимости выйти за рамки своей эгоцентрической повестки дня и посмотреть на ситуацию глазами будущих пользователей. В результате принятие инициативы проходило медленнее, чем хотелось бы авторам.

Чтобы избежать этой ловушки, первый и самый важный шаг – не забыть посмотреть на ситуацию глазами других вовлеченных сторон:

● Помните, когда вы записали формулировку своих проблем на первом этапе, я попросил вас составить карту заинтересованных сторон? Вы должны уделить целенаправленное внимание тому, чтобы понять точку зрения на проблему каждой заинтересованной стороны, идентифицированной вами, – включая те, которые вы могли добавить в ходе дальнейшего изучения проблемы.

● Если вы не задействуете канву рефрейминга, убедитесь, что во всех используемых вами процессах есть шаг, цель которого – понять точки зрения других заинтересованных сторон.

Сосредоточить внимание на заинтересованных сторонах – только первый шаг. Как утверждают известные специалисты по поведенческой экономике (и ключевые мыслители в области рефрейминга) Даниэль Канеман и Амос Тверски, эффективный анализ чужой точки зрения состоит из двух частей: привязки и корректировки.

Привязка – это то, что происходит, когда вы включаете свою программу-симулятор реальности других людей. Чтобы понять, что они думают и чувствуют, вы представляете себя на их месте и спрашиваете: «Что, если бы я находился в их положении?»

Такой подход, разумеется, лучше, чем ничего, но у него есть очевидный недостаток: не все люди думают и чувствуют так, как вы. Представьте себе топ-менеджера, который размышляет примерно так: «Если бы я был рядовым сотрудником, как бы я воспринял новость о реорганизации, которую мы собираемся объявить? Да, конечно, я бы, наверное, немного опасался неизвестности, но в целом был бы воодушевлен новыми возможностями, которые открываются передо мной!» (В начале своей карьеры этот топ-менеджер получил шанс проявить себя именно в ходе реорганизации, и к тому же он никогда не находился в ситуации, когда увольнение могло бы стать для него катастрофой.)

Вот для чего нужна корректировка. Корректировка происходит, когда вы дистанцируетесь от собственных предпочтений, опыта и эмоций и задаете себе вопрос: «Как чужое видение ситуации может отличаться от моего?»

● На месте моего конкурента я бы счел это выгодной сделкой. Но, возможно, он знает что-то, чего не знаю я.

● Если бы я жил в этом округе, моим главным приоритетом было бы улучшение местных школ. Но, возможно, здешних избирателей заботят более серьезные проблемы.

● На месте своих друзей я был бы в восторге от моей идеи полететь в Париж на холостяцкую вечеринку! К сожалению, некоторые из них слишком уж привязаны к деньгам, поэтому, вероятно, предпочтут вариант подешевле.

● Будь мне восемь лет, я бы часами играл с этой красной пожарной машиной! Но, кажется, современные восьмилетние дети утратили вкус к невиртуальным игрушкам, поэтому мне стоит выбрать сыну другой подарок.

Если с первой частью, привязкой, люди справляются довольно хорошо, то с корректировкой часто терпят неудачу. Между тем исследования показывают, что, если люди не осуществляют такую корректировку, потому что отвлекаются, испытывают нехватку времени или просто не знают о ее необходимости, они часто приходят к неверным выводам. Также следует учитывать и то, что люди в группах могут реагировать на одну и ту же ситуацию по-разному, а не как единое целое.