Как указывает Восс, когда вы точно описываете тревожащую человека проблему, это оказывает на него мощное воздействие. Команда PfizerWorks использовала тот же принцип в своих плакатах: показывая, что она понимает реальные проблемы сотрудников («Я должна подготовить эти документы за 18 часов?!»), она создавала доверие и открывала двери для сотрудничества. По словам Восса, использование этой техники помогло разрешить бесчисленное множество ситуаций с заложниками. (Он также замечает, что, если вы неправильно поняли проблему, всегда можно сказать: «Я не говорил, что это действительно так. Я просто сказал, что мне так кажется».)

Этот метод полезен не только в переговорах. Самый простой и дешевый способ проверить правильность постановки проблемы – просто описать ее тем людям, которых она затрагивает.

Например, в мире стартапов профессор Стэнфордского университета Стив Бланк рекомендует проводить «встречи по исследованию проблем», на которых предприниматель встречается со своими потенциальными клиентами и описывает им проблему, которую он пытается решить. Суть не в том, чтобы продать свою идею, а в том, чтобы проверить, резонирует ли она с потребностями клиентов. По словам Бланка, «ваша цель – слушать, а не говорить».

Я также видел, как этот метод используется в корпоративной среде – а именно в компании Cisco, где сотрудники Озеас Рамирес Ассад, Эдгардо Себаллос и Эндрю Африка создали внутрикорпоративную мастерскую Startup Cisco для быстрого тестирования инновационных идей.

«Люди в Cisco постоянно предлагают идеи новых продуктов и другие технические инновации, – говорит Озеас, – но раньше у компании не было механизма, чтобы быстро протестировать эти идеи и посмотреть, действительно ли они соответствуют потребностям наших клиентов. Поэтому мы организовали специальную мастерскую, сфокусированную именно на этом».

К методу быстрой проверки проблем с участием заинтересованных сторон команда пришла с подачи внешнего консультанта Стива Лигуори, который опирался на свой опыт работы с GE:

Вначале нечто подобное происходило и в мастерской Startup Cisco. По словам Озеаса,

Для этого Озеас и его команда решили привлекать клиентов к исследованию идей уже на раннем этапе:

В одном случае ветеран Cisco Хуан Казила предложил многообещающую идею для газо- и нефтеперерабатывающих заводов. Но прошло больше года, а проект застрял во внутренних процессах Cisco, поэтому Казила присоединился к мастерской Startup Cisco, чтобы попытаться сдвинуть дело с мертвой точки:

В тот же день Казила переговорил по телефону с тремя клиентами: «Не сталкиваетесь ли вы с данной проблемой на своих перерабатывающих предприятиях? Регулярно? И во сколько вам это обходится?»

Выяснилось, что все три клиента сталкивались с этой проблемой и были очень заинтересованы в ее решении. Вооружившись этой информацией, Казила отправился к руководству и запросил ресурсы для реализации проекта: через два часа он получил положительный ответ. На момент написания этой книги проект идет полным ходом и уже проходит тестирование на предприятиях одного из крупнейших клиентов Cisco в Латинской Америке.

Сторонние эксперты могут быть отличными помощниками в тестировании ваших проблем, потому что они эмоционально не привязаны к предпочитаемому вами видению проблемы или решению. Это может быть особенно полезным, когда речь идет не о продукте или услуге, а о более абстрактных вещах.

Вот история из практики Джорджины де Роквиньи, основательницы брендингового агентства Untapped в Гонконге и опытного специалиста по рефреймингу.

Как-то к Джорджине обратились руководители местной консалтинговой фирмы, которая работала на рынке уже несколько лет, но так и не определилась с брендом. По мере своего роста компании приходилось все больше противостоять конкурентам с сильным и узнаваемым брендом, поэтому партнеры в конце концов пришли к Джорджине, сформулировав свою проблему так: «Нам нужна ваша помощь, чтобы позиционировать себя как стратегическую фирму».

Такая постановка проблемы была вполне понятна. В управленческом консалтинге существует негласная иерархия между компаниями стратегического консалтинга и фирмами-«исполнителями», занимающимися более практическими и повседневными вопросами менеджмента. Стратегический консалтинг считается более элитарной деятельностью, которая требует особых компетенций – и зачастую лучше оплачивается. По этой причине многие консалтинговые фирмы стремятся позиционировать себя как стратегические.

Но Джорджина знала, что это видение проблемы сначала необходимо протестировать. Поэтому вместо того, чтобы сразу приниматься за разработку бренда, она убедила заказчика в необходимости провести опрос среди его сотрудников и клиентов. По словам Джорджины,