Использование идеи совершенства для вскрытия ограничений стандартной ментальной карты берет начало в методике, носящей название «восприимчивого исследования». Суть в том, что организации возникают в результате обсуждений. Восприимчивое исследование избегает решения проблем. Оно ориентирует людей на то, чтобы они воспринимали лучшее из того, что есть, рассматривали возможности, постоянно обсуждали то, что должно возникнуть, и двигались к созданию того, что должно быть. См.: D. L. Cooperrider and S. Srivastava, «Appreciative Inquiry in Organizational Life», in: R. W. Woodman and W. A. Pasmore (Eds.), Research in Organizational Change and Development, vol. 1 (Stamford, CT: JAI Press, 1987): 129–169.
26
H. D. Thoreau, «Civil Disobedience», originally published in 1849, published in: Civil Disobedience and Other Essays (New York: Dover, 1993): 1–18.
27
Высший уровень нравственного поведения – выход за пределы личных интересов. Позитивные лидеры действуют именно так; они сосредотачиваются на общем благе, становятся примером альтруизма и других добродетелей. Стремясь жить в интересах социума, они подвигают к тому же и других, и это называется «идеализированным воздействием». Оно внушает людям желание посвятить себя достижению общего блага. См.: Bernard M. Bass, «Transformational Leadership: Industry, Military and Educational Impact» (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1998): 165.
28
Шорт-стоп (
29
«Саквояжник» (
30
См.: Adam M. Grant and Justin Berg, «Prosocial Motivation at Work: When, Why, and How Making a Diference Makes a Diference», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), «The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship» (Oxford: Oxford University Press, 2012): 29.
31
Otto Scharmer and Katrin Kaufer, «Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2013).
32
Robert E. Quinn, Gretchen M. Spreitzer, and Jerry Fletcher, «Excavating the Paths of Meaning, Renewal and Empowerment: A Typology of Managerial High Performance Myths», Journal of Management Inquiry 4, no. 1 (1995): 16–39.
33
Стандартный мыслительный процесс позволяет нам оценивать лидеров как ориентированных либо на задачу, либо на сотрудников. Исследования в области трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что эффективные руководители являются «двуязычными», т. е. они ориентированы одновременно и на задачу, и на конкретных людей. В силу того, что такая ориентация разрушает нашу привычную пару категорий «или/или», ее трудно распознать. Те руководители, чье поведение отличается более комплексным подходом, демонстрируют бóльшую эффективность. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of New Instrument to Mea sure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.
34
Пример с Ганди взят из одной из моих ранних книг. См.: Robert E. Quinn, «Change the World: How Ordinary People Can Achieve Extraordinary Results» (San Francisco: Jossey-Bass, 2000): 144–191.
35