16

Высшая цель – это «намерение, понимаемое как создание общественной пользы сверх денежного выигрыша и разделяемое нанимателем и наемным работником». Когда организация по-настоящему объединена такой общей целью, она показывает более высокие результаты, и при этом люди лучше работают, удовлетворяясь теми же самыми финансовыми стимулами. См.: Robert E. Quinn and Anjan V. Thakor, «Imbue the Organization with a Higher Purpose», in: Jane E. Dutton and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), How to Be a Positive Leader: Insights from Leading Thinkers on Positive Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 2014).

17

Вэйл показал, что работа по определению и прояснению высшей цели присутствует во всех высокопроизводительных системах. Они возникают в постоянном процессе управленческой деятельности. Заинтересованные исключительно в собственном продвижении руководители, которые просто «проходят сквозь», едва ли могут определить и донести до других осмысленную цель. Желание добиться результата для организации не может быть «сфабриковано». Каждым своим словом и поступком руководители сообщают о том, чего они действительно хотят. И сотрудники это знают. Целеустремленные люди проявляют глубокую заботу об организации, включаются в ее корпоративную культуру и видят высшую цель как нечто обладающее подлинной ценностью. «Руководитель – в системе, а система – в руководителе». Эти лидеры знают, что важно, их не сбивает с пути хаос, который можно обнаружить в любой организации. Они сами фокусируются на том, что важно, и умеют сориентировать других. В целеустремленной организации отданные указания не означают отсутствия свободы действий. Люди могут экспериментировать и искать свои способы продвигаться вперед. Это продвижение и постоянное обучение порождают новейшие формы организации, но они не носят линейного характера. Организация – не машина, а социальная система, которая непрерывно себя воссоздает. См.: Peter Vaill, «The Purposing of High-Performing Systems», Organizational Dynamics (Autumn 1982): 23–39.

18

Вершина нравственного влияния – выход за рамки сугубо личных интересов. Позитивные лидеры ограничивают личные интересы, фокусируются на общем благе, демонстрируют альтруизм и другие положительные качества. Поскольку они стараются жить в соответствии с общественными идеалами, их пример увлекает за собой других людей. Такого рода сила называется «идеализированным влиянием». См.: Bernard M. Bass, «Transformational Leadership: Industry, Military and Educational Impact» (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1998): 165.

19

Эго (др. – греч., лат. ego – «я») – согласно психоаналитической теории, та часть человеческой личности, которая осознается как «я» и находится в контакте с окружающим миром посредством восприятия. Эго осуществляет планирование, оценки, запоминание и иными путями реагирует на воздействие физического и социального окружения. – Прим. ред.

20

См.: P. Block, «Foreword», in: Roger Harrison (Ed.), A Consultant’s Journey: A Dance of Work and Spirit (San Francisco: Jossey-Bass, 1997).

21

Alex (Sandy) Pentland, «Honest Signals: How They Shape Our World» (Cambridge, MA: MIT Press, 2008).

22

Bruce J. Avolio, Jakari Grifth, Tara S. Wernsing, and Fred O. Walumbwa, «What Is Au then tic Leadership Development?», in: P. Alex Linley, Susan Harrington, and Nicola Garcea (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Psychology at Work (Oxford: Oxford University Press, 2010): 39–52.

23

В одной из своих книг Вайнцвейг приводит документ, указывающий на то, как распространить опыт его компании. Документ взят из руководства для сотрудников и содержит восемь страниц основных принципов. Человек, стремящийся к созданию позитивной организации, немало выиграет от прочтения документа и переноса этих принципов из области продовольственного бизнеса в любую другую организацию. См.: Ari Weinzweig, «A Lapsed Anarchist’s Approach to Building a Great Business» (Ann Arbor, MI: Zingerman’s Press, 2010): 325–332.

24

Отсылаю читателей к двум статьям, опубликованным в журнале Harvard Business Review. В первой говорится о том, что есть две формы лидерства – стандартная (обычная) и фундаментальная. В стандартной мы проявляем стремление к комфорту, к сосредоточенности на себе, к тому, чтобы нами управляли извне, к закрытости. Это наше естественное состояние, в котором мы проводим много времени. Но мы способны подняться над собой. И тогда мы фокусируемся на достижении результатов, на внимании к другим людям, мы становимся открытыми – и не управляемыми, а управляющими. Такая – фундаментальная – форма лидерства значительно повышает наше влияние. Один из способов осмысления фундаментальной формы лидерства – изучение собственных моментов величия. Размышляя над ними, мы видим, что значит сосредоточенность на результатах, управление изнутри, внимание к окружающим и внешняя открытость. См.: Robert E. Quinn, «Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership», Harvard Business Review (July – August 2005). Для углубленного понимания того, как применять на практике эту концепцию, см.: Ryan W. Quinn and Robert E. Quinn, «Lift: The Fundamental State of Leadership», 2nd ed. (San Francisco: Berrett-Koehler, 2015).

Вторая статья называется «Как подыгрывать собственной силе» и рассказывает о том, что можно вырасти еще больше, если развивать свои дарования и активизировать свои природные силы. Статья описывает метод, названный «Наилучшая самотренировка». Он заключается в том, что вы получаете обратную связь от людей, которые хорошо вас знают. Вместо того чтобы делать акцент на ваших слабостях, респонденты отмечают ваши сильные стороны, подкрепляя их короткими рассказами о том, как в той или иной ситуации вы были на высоте. Размышляя над прошлыми проявлениями вашего лучшего «я», вы повысите вероятность активизации этого лучшего «я» и в настоящем. Вы можете подготовиться к этому заранее. См.: Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Emily Heaphy, Brianna Barker, and Robert E. Quinn, «How to Play to Your Strengths», Harvard Business Review (January 2005): 75–80.

25