Такой пример приведен в главе 8: команда невольно увеличивает производственный цикл, даже если все активно трудятся и никто намеренно не затягивает работу. Но несмотря на это, заказчику кажется, что проект сильно задерживается. Хотя в команде даже не заметили этого, потому что делают все возможное, чтобы выполнить задачу как можно скорее.

Это и есть та проблема, которую решает Канбан.

Первый шаг к улучшению системы – признание того факта, что она существует. Идея видеть целое лежит в основе принципа Lean. Когда вы видите цельную картину, то перестаете думать о команде как об отдельном, разобщенном решении и начинаете воспринимать ее как единую систему. В Lean это называется системное мышление.

Каждая система принимает входные сигналы и превращает их в готовую продукцию. Как выглядят scrum-команды с точки зрения системного мышления? Вы можете думать, что Scrum – это система, которая берет задачи бэклога проекта на входе, а на выходе выпускает код. Многие scrum-команды имеют бэклог проекта, который состоит исключительно из историй. Такие команды считают себя «машинами», которые превращают истории в код.

Но очевидно, что они остаются командами, и мы предпочитаем рассматривать их участников как людей, а не роботов. Однако полезно думать о задаче, которую вы выполняете, как о части большой системы. Если применить системное мышление к scrum-команде, то становится ясно: выполняемая работа напрямую (или даже косвенно) способствует превращению историй в код. Признавая, что все в Scrum – система, вы поймете, как начать работать лучше и вносить усовершенствования. Такое мышление приводит к улучшениям, таким как дополнительные вопросы Джеффа Сазерленда для ежедневных scrum-митингов, о которых вы узнали в главе 5. Это хороший пример системного мышления, применяемого к Scrum, что приводит к эволюционному усовершенствованию.

Канбан призывает начать с понимания системы, которую использует ваша команда. И даже если вы не будете следовать какой-то определенной методологии, вы все равно сможете применять системное мышление в своей команде для выяснения способа работы.

Легко понять, что команда, исповедующая Scrum, использует систему. Но что если ваша команда не применяет подобные методы? Может быть, вы просто погружаетесь в работу над программным обеспечением? Выглядит все так, будто вы каждый раз запускаете проекты по-разному. Поэтому вы не имеете системы, правда?

Но самое забавное, что люди – особенно команды – всегда стремятся следовать правилам. Они могут быть не записаны, и мы нередко придумываем их, если они не существуют. Но правила существуют на интуитивном уровне, и если они засели в голове, то от них трудно избавиться. Даже когда вам кажется, что вы действуете спонтанно, появление нового человека в команде все расставит на свои места: вы очень быстро обнаружите, что он нарушает привычные для вас правила.

Lean предлагает инструмент, чтобы принять неписаные правила и превратить их в систему: систематизирование потока создания ценности.

Когда вы берете ММФ (минимальную маркетинговую функцию, о которой мы узнали в главе 8, – например, историю, требование или пользовательский запрос) и выявляете систематизированный поток ценности, ведущий к написанию кода, вы должны записать путь через вашу систему.

Если вы работаете в команде, которая придерживается неписаных правил, то вполне вероятно, что одна ММФ сильно отличается от другой. Но поскольку люди интуитивно следуют правилам, довольно вероятно, что вы можете наметить небольшое количество потоков создания ценности, охватывающих основные ММФ, которые ваша команда превращает в код. Если вам удастся сделать это, то вы сможете создать очень точное описание системы, которой следует ваша команда. Прежде всего система решает, какой поток создания ценности MMФ будет из нее вытекать.

Полезно иметь систему, которая работает одинаково для всех, даже если есть много различных путей для ММФ. Как только вы поймете, как работает система (то есть увидите целое), вы сможете принимать решения о том, какие пути расточительные, и заниматься постепенными изменениями подхода к разработке.

Одна из самых распространенных ошибок в начале изучения Канбана – это попытка использовать его как методологию для разработки программного обеспечения. Это неправильно. Канбан – это способ улучшения процессов. Он поможет вам понять методику, которую вы используете, и найти способы усовершенствовать ее.

Выделите немного времени и пролистайте книгу на несколько страниц вперед. Вы увидите рисунки, похожие на доски задач. Но на самом деле это канбан-доски. На них нет задач, зато есть рабочие элементы. Так называется самостоятельная единица работы, которую нужно отследить через всю систему. Как правило, она больше, чем ММФ, требования, пользовательские истории или подобный фрагмент общего пула работ.

Существует разница между доской задач и канбан-доской: в то время как задачи перемещаются по доске задач, рабочие элементы не являются задачами. Задачи – это то, что делают люди, чтобы переместить рабочие элементы в рамках системы, то есть это «винтики» механизма, который толкает рабочие элементы. Именно поэтому вы можете использовать системное мышление для понимания рабочего процесса при создании программного обеспечения, не унижая человеческое достоинство разработчиков мнением, будто они части некой машины. Задачи – это «винтики», а люди – уникальные личности с собственным характером, желаниями и мотивацией.

Столбцы на канбан-доске могут показаться похожими на этапы в потоке ценности. Однако многие канбан-эксперты разделяют понятия «систематизация потока ценности» и «канбан-доска». Они отражают на доске состояние рабочих элементов в рабочем процессе независимо от потока ценности и называют это картой жизненного цикла. Разница в том, что поток создания ценности – инструмент бережливого мышления, помогающий понять работу системы, а карта жизненного цикла – это то, как канбан-метод определяет конкретные этапы, которые проходит каждый рабочий элемент. (Дальше в этой главе вы узнаете, как построить канбан-доску.)

Вот пример того, как доска задач делает одно, а канбан-доска другое. Scrum помогает командам в самоорганизации и выполнении коллективных обязательств. К моменту начала использования доски задач команда уже выбрала элементы бэклога (рабочие элементы), которые включены в спринт, и разбила их на задачи. Так как текущие задачи перемещаются по доске задач, рабочие элементы начинают перемещаться из колонки «сделать» в колонку «сделано». Команда воспринимает это как прогресс.

Типичная канбан-доска показывает крупные рабочие элементы, а не отдельные задачи. И хотя на доске задач видны только рабочие элементы с разными статусами («сделать», «в процессе» или «сделано»), канбан-доска будет иметь широкую картину. Откуда берутся рабочие элементы? Как владелец продукта узнает, что рабочий элемент размещен в бэклоге проекта, и как расставляются приоритеты? После того как команда закрывает рабочий элемент, как она может отследить правильность его разворачивания? Рабочий элемент имеет большой жизненный цикл, выходящий за пределы создающей его команды. Канбан-доска будет иметь колонки для этапов, которые проходит рабочий элемент до того, как scrum-команда получит его, и после завершения работы над ним.

Более того, канбан-доска поможет показать проблемы, которые никогда не появляются на доске задач. Многие scrum-команды очень сильны в создании программного обеспечения, о котором их просят пользователи, но разочарованные клиенты все-таки остаются. Возможно, они создают рабочие элементы, не удовлетворяющие потребностям пользователей. Или между созданием рабочих элементов и процессом обзора результатов либо развертывания наблюдается слишком большой временной промежуток. Хотя эти проблемы вне контроля команды, часто обвиняют именно ее. Канбан-доска поможет решить этот вопрос.