Вы сказали, что «мури» может переводиться как «невозможно», но разве это не отрицание? Ведь считается, что все возможно при наличии мотивированной команды, верно?

Если бы только это было правдой. Проведем мысленный эксперимент, чтобы показать вам, что некоторые вещи действительно невозможны.

Представьте себе, что CEO вашего небольшого стартапа заходит в офис и говорит, что ваш самый крупный клиент зациклен на Бруклине. Руководитель кладет пакет зубочисток и палочек для мороженого на стол и сообщает: если ваша команда сможет сделать идеальный макет Бруклинского моста из зубочисток и палочек для мороженого к моменту появления клиента, то тот утроит бизнес компании и сделает вас богатыми. Если же работа не будет выполнена на отлично, то он уйдет к конкуренту, и тогда вашей компании конец.

Клиент будет здесь менее чем через час. Все за дело! Нет ничего невозможного! Вы сможете сохранить вашу компанию, верно?

Если вы не инженер-строитель, который к тому же виртуозно управляется с клеем, то вы потерпите неудачу. Некоторые задачи невозможно выполнить, несмотря ни на какую мотивацию.

Есть люди, умудряющиеся убедить свои команды, что мотивация – это все, что нужно для достижения цели. Управление такого типа (то, что мы называем магическим мышлением) опасно. Когда вы работаете в команде, которая действует так, словно вы и впрямь на многое способны, вы будете регулярно ожидать того, чего невозможно достичь. Часто это происходит из-за нереалистичных или неразумных сроков. Но иногда проблема в технической неосуществимости (или, по крайней мере, невозможности обойтись без очень большого объема работы – как в том случае, когда весь ваш код находится в ужасной форме и «с душком»).

Это мури. Еще раз прочтем определение, которое мы дали ранее: «неразумность, невозможность, перегруженность, излишняя сложность, пересиливание, принуждение, превышение, чрезмерность».

Бережливое мышление помогает определить мури и понять, что любое усилие, которое вы тратите, пытаясь сделать невозможное, – это потери. Самый эффективный способ устранить их – это в первую очередь исключить магическое мышление, которое побуждает стремиться к невозможному.

Что вы можете сделать сегодня

Предлагаем несколько вариантов действий, которые вы можете предпринять уже сегодня (самостоятельно или вместе с вашей командой).

• Определите все ММФ в вашем проекте. Как они достигаются? Вы пишете истории пользователей на карточках или стикерах и помещаете их на доску задач? Есть ли у вас индивидуальные требования в спецификации? Найдите большую функцию или историю и решите, сможете ли вы разбить ее на более мелкие куски.

• Ищите потери в вашем проекте. Запишите примеры муда, мура и мури.

• Найдите любые ММФ, которые ваша команда уже завершила, и создайте карту потока ценности для них. Хорошо, если вы сможете собрать всю команду, чтобы сделать это вместе. Затем создайте карту потока ценности для другой ММФ. Каковы сходства и различия между двумя потоками ценности?

• Найдите узкое место, на которое ваша команда регулярно натыкается. (Карты потока ценности могут оказаться для этого очень полезными.) Организуйте дискуссию о том, как вы можете облегчить эту проблему в будущем.

• Посмотрите на даты, за которые вы и ваша команда сейчас отвечаете. Вы действительно взяли на себя те обязательства, про которые думаете, что вы их взяли? Есть ли варианты поставить что-то другое, одновременно выполнив эти обязательства?

Где вы можете узнать больше

Ниже перечислены ресурсы, которые помогут вам узнать больше об идеях, описанных в этой главе.

• Вы можете узнать больше о Lean, ценностях бережливого мышления и картах потока ценности в книге Мэри и Тома Поппендик Lean Software Development: An Agile Toolkit (Addison-Wesley, 2003).

• Узнайте больше о Lean и картах потоков создания ценности в книге Алана Шэллоувея, Гая Бивера и Джеймса Тротта Lean-Agile Software Development: Achieving Enterprise Agility (Addison-Wesley, 2009).

• Вы сможете узнать больше о ММФ, о том, как разбить или разложить пользовательские истории, в книге Майка Кона «Пользовательские истории. Гибкая разработка программного обеспечения» (М.: Вильямс, 2012).