Зачастую современные условия труда предполагают недостаток обратной связи – мы работаем из дома или общаемся с коллегами, работниками или руководителями по телефону или с помощью электронной почты. Недостаток объективных критериев производительности труда, применимых к среднестатистическому офисному работнику, также затрудняет оценку качества работы.
Существует ряд фундаментальных исследований, посвященных теме получения обратной связи98. Эти работы указывают на наличие трех базовых побудительных факторов. Инструментальный фактор предполагает постановку таких практических целей, как повышение заработной платы или улучшение рабочих навыков. Факторы, опирающиеся на эгоистические соображения, предполагают достижение эмоциональных целей: защиты или усиления хрупкого эго. Факторы, связанные с имиджем, предполагают защиту или улучшение впечатления окружающих о вас.
Так, исследования инструментальных факторов указывают на то, что те, кого интересует профессиональный рост, чаще обращаются с просьбами об обратной связи, более того, чем больше заинтересованность в задании, тем выше интерес к обратной связи. Также и на новом месте работы мы склонны искать возможность получить дополнительную информацию о том, как мы справляемся с работой и что можно сделать, чтобы улучшить показатели. Чем сложнее задача, тем больше внимания мы уделяем обратной связи.
Также следует отметить, что чем надежнее источник информации, тем с большей охотой к нему будут обращаться. В этой связи наиболее вероятными целями могут быть лица, занимающие более высокие иерархические ступени. К ним также чаще обращаются за оценкой, поскольку их мнение часто играет определяющую роль в формировании оплаты труда и продвижении по службе.
Чем выше должность занимает человек, тем реже он обращается за обратной связью. По мере прогресса вашей карьеры глубина и достоверность обратной связи снижаются. Люди боятся говорить правду руководителям, поэтому директорам зачастую приходится прибегать к хитрости для получения достоверных отзывов от подчиненных.
Поскольку успех в работе частично зависит от понимания того, где могла быть допущена ошибка и как можно исправить ситуацию, то инструментальный фактор является одним из самых важных. Однако по причинам, которые позже станут очевидными, мы зачастую стараемся избегать ситуаций, предполагающих получение подобной обратной связи. Мы можем бояться поранить свое эго или стараться защитить свой статус.
В целом большинство предпочитает получать приятные отзывы – они повышают самооценку. Тем временем отрицательные отзывы могут зацепить наше самолюбие и гордость, в особенности в случае наиболее трудозатратных заданий. Так, те, кто не обладает высокой самооценкой, стараются избегать или игнорировать информацию, которая может быть неприятной. Подвергаясь критике, они могут ставить под сомнение истинные причины действий оппонентов или, что хуже, девальвировать ценность критических замечаний и игнорировать их.
По-настоящему уверенные в себе люди, верящие в свои способности, действительно заинтересованы в обратной связи и лучше справляются с негативными отзывами.
Кроме того, по данным исследований, степень защитной реакции на критику обусловлена базовыми представлениями человека о своих способностях. Так, полагая себя ограниченными генетической программой и неспособными к дальнейшему развитию, люди прилагают больше усилий к защите от критических замечаний. Тем временем те, кто гибок и верит в возможность роста и развития за счет упорного труда и обучения, не так болезненно реагируют на критику. Даже провалившись, верящие в возможность развития стараются получить и положительные, и отрицательные отзывы, выясняя, как исправить допущенную ошибку. А первый тип, полагающийся на врожденные способности, боится негативных отзывов, поскольку, по их логике, в этом случае они обречены на провал.
Еще один опасный момент, связанный с поиском обратной связи, обусловлен возможностью «потерять лицо» в глазах окружающих. Люди стараются задавать меньше вопросов о том, как они справляются с работой, если опасаются, что это выставит их в плохом свете. Чем дольше человек работает в компании, тем меньше он склонен искать обратной связи. Такая ситуация связана с опасением, что окружающие сочтут подобные вопросы проявлением некомпетентности. Тем временем новичка не страшит возможность попасть впросак, поскольку его незнание всех тонкостей вполне понятно, а равно и желание «влиться в коллектив». Если заранее известно, что отзывы будут опубликованы, то те, кто опасается критики, с меньшей охотой будут участвовать в связанных с публикацией заданиях.
Несмотря на потребность в похвале, неуверенные в себе люди будут опасаться вреда, который могут причинить негативные отзывы. Также они могут бояться, что критика, произнесенная вслух руководителем, может ослабить их позиции в глазах коллег. Однако они будут настаивать на предоставлении положительных отзывов в надежде, что руководитель услышит похвалу в их адрес. Следует отметить, что проведенные исследования подтверждают эти страхи. Так, произнесенный вслух хороший или критический отзыв в значительно большей степени влияет на отношение к вам, нежели обдуманный или записанный.
Очень примечательно, что те, кто не боится и просит предоставлять даже негативный отзыв, обычно ассоциируются у коллег с большей эффективностью. Руководители и сотрудники младшего звена, активно ищущие возможность получения обратной связи (вне зависимости от положительной или отрицательной ее окраски), оцениваются как открытые и эффективные. Тем временем, демонстрируя нежелание получать негативные отзывы, но активно ища похвалы, вы можете потерять в оценке своей эффективности.
Тем, кто работает за пределами своей родной страны, важно помнить, что культурологические особенности отношения к «потере лица» (например, в странах Азии) также играют важную роль в степени заинтересованности в обратной связи. В коллективистских культурах личности обычно стараются получить отзыв на работу всей группы в целом, нежели отдельного индивидуума. Более того, обращение за обратной связью не будет выглядеть как прямой вопрос, который обязательно привлечет нежелательное внимание к личности спрашивающего. В индивидуалистических культурах, предполагающих выделение отдельной личности, например в Америке, исполнители будут проявлять активную заинтересованность в положительных отзывах. Тем временем в условиях коллективистских культур, где основной задачей личности является соответствие общей картине, наиболее востребованной будет информация об ошибках. Эти паттерны также подкрепляются различными определениями «я» в таких культурах. Так, в индивидуалистских культурах «я» зачастую определяется как набор установленных внутренних качеств и как следствие потребности видеть себя в положительном свете. С другой стороны, коллективистские культуры рассматривают «я» как гибкую систему, делая упор на значимости трудолюбия и самосовершенствования. Представителям индивидуалистских культур, работающих в коллективистском окружении, необходимо помнить об этих особенностях, и наоборот.
Представьте себе американского индивидуалиста, пытающегося получить обратную связь от коллеги, являющегося коллективистом из Азии. Обе стороны будут немало смущены возникшим недопониманием. Для выходца из Азии попытка получить отзыв будет выглядеть грубостью и проявлением эгоизма. Более того, вынужденный хвалить, он будет считать, что его сочтут слабым. Тем временем невозможность получить положительный отзыв может разочаровать или огорчить американца (особенно испытывающего проблемы с самооценкой). В обратной ситуации американцы начнут сомневаться в компетентности и вовлеченности выходца из Азии, который будет избегать как давать отзывы, так и спрашивать о них. В результате за ним может закрепиться образ «неудачника».
В идеале необходимо располагать достаточной уверенностью, чтобы быть готовым к положительным и отрицательным отзывам, рассматривая их как возможность роста и совершенствования. Следует избегать защитных реакций на критику, обусловленных как хрупкостью самооценки, так и страхом мнимого унижения перед лицом равных. Также неразумно гнаться за похвалой в попытке раздуть свое эго.
Ведение переговоров об оплате и повышении по службе
Необходимо постараться избавиться от всех иллюзий и трезво оценивать то, чего вы стоите, а также понимать то, как вас оценивает ваше руководство и как далеко вы хотите зайти. В этом плане интересен пример того, как Джузеппе, руководитель подразделения в крупной фармацевтической компании из Главы 8, оценивал свой компенсационный пакет.
По его словам, чем ниже ступень иерархии, тем больше оплата зависит от числовых характеристик производительности труда. С продвижением вверх по карьерной лестнице вводятся все новые и новые системы бонусов и мотивационных программ, связанных с участием в прибыли компании. Обладая групповой функцией (как, например, в его случае – руководство подразделением), вы получаете вознаграждение, обусловленное эффективностью работы всей группы в целом и рассчитываемое, как и доходы акционеров, по схеме: цена акций плюс дивиденды по корзине отраслевых ценных бумаг. В рамках такой, более общей картины личные достижения оцениваются по пяти или шести целевым показателям, определяемым в начале года. Однако установить какие-либо количественные критерии для оценки его работы крайне сложно – как Джузеппе говорит, все сводится к тому, считает ли ваш босс вашу работу хорошей.
За время работы ему доводилось сталкиваться с тем, что боссы использовали разные шкалы для оценки качества работы: от «плохой» до «требующей улучшения» и от «хорошей» до «исключительной». Почти всегда его оценка была в районе «хорошо», почти «исключительно». По мнению Джузеппе, это связанно с тем, что он был не готов «изобретать работу».
Он признает, что в начале карьеры мог использовать эти приемы, чтобы повысить свою оценку. Однако с продвижением по карьерной лестнице он пришел к заключению, что значение имеет только то, к какой категории оплаты его относят, – иными словами, результаты повышения по службе. Так, добиваясь исключительных результатов в более низкой категории оплаты, он получал меньше, чем делая достаточно в более высокой ценовой категории. Таким образом, он сосредоточил внимание на продвижении по карьерной лестнице, а не увеличении компенсационного пакета. По мере достижения верха служебной лестницы коэффициенты, применимые к базовому окладу, могут достигать «совершенно астрономических величин». Хотя он и не достиг самой вершины, но уже на уровне руководителя старшего звена получает достаточную, по его мнению, оплату, которая просто гигантская на фоне заработной платы в среднем по стране.