Демонстрация уважения в действии

Отсутствие уважения может превратить маленькую деталь в большую проблему. Сейчас попробую объяснить.

Я никогда не забуду 30-минутный конференц-звонок, в котором принимали участие еще четверо моих коллег. Организатор звонка только примерно через 26 минут догадался спросить: «У кого-нибудь из присутствующих есть какие-нибудь мысли по теме обсуждения?» А до этого момента, вместо того чтобы продуктивно использовать присутствие на линии четырех экспертов по обсуждаемому вопросу, он просто читал нам лекцию! Проблема даже не в том, что он вел себя грубо и эгоистично (хотя он и в самом деле вел себя грубо и эгоистично), проблема в том, что в итоге, не дав никому высказаться, он, можно сказать, обворовал сам себя!

Всякий раз, когда провожу встречи в цифровом формате, я обычно прошу удаленных участников этих встреч взять на себя часть повестки дня. Благодаря этому каждый из них чувствует себя значимым, а также получает возможность в процессе запомнить имена, лица и стиль презентации других участников. Обычно я предварительно рассылаю материалы, которые планируется обсудить (за 1–2 дня до встречи). Во время моих мастер-классов, транслируемых в прямом эфире, некоторые участники находятся в одной комнате со мной, а другие онлайн. Начиная секцию вопросов и ответов, я в первую очередь предлагаю именно виртуальным участникам задать свои вопросы, чтобы те, кто присутствует в комнате лично, осознавали, что они не одни принимают в этом участие.

Сегодня любой может стать инициатором появления новых норм и ритуалов, призванных показать, что выражение признательности и уважения в корпоративной культуре компании ставятся во главу угла. Вот несколько примеров.

Скотт Гербер, гендиректор организации Young Entrepreneur Council, обычно выражает признательность, посылая коллегам видеосообщения[43].

Старший руководитель одной из китайских компаний (его зовут Сюй) каждый месяц устраивает 60-минутную видеоконференцию с представителями всех филиалов, чтобы информировать их о том, как идет бизнес. На этих видеовстречах участники также делятся своими историями успеха. Большинство конференций начинаются с того, что новые участники кратко рассказывают о себе, а также с «празднования» дней рождений, которые выпали на этот месяц. Уже через полгода эта практика начала приносить свои плоды. «Люди чувствуют себя более сплоченными, более вовлеченными в общее дело, – говорит Сюй, – потому что каждый точно знает, насколько хорошо он справляется с задачей на своем уровне».

Ария Фингер, гендиректор некоммерческой организации DoSomething.org, поощряет своих работников необычным способом. В числе простых, но эффективных приемов, которые она использует, такой: каждому, кто проработал в DoSomething.org три месяца, она дарит «личные эмодзи на Slack». Кроме того, выдающихся «командных игроков» компания награждает на специальной церемонии[44]. В исследовании, проведенном Crain’s, компания DoSomething.org была названа одним из лучших мест для работы, и по сравнению с другими некоммерческими организациями у нее довольно высокий коэффициент сохранения контингента[45].

Еще один мой знакомый руководитель управляет компанией со штатом в 1000 сотрудников. Он звонит каждому из них в день рождения, поздравляет и благодарит за хорошую работу. Кажется, что это колоссальный труд, но положительный эффект от этого просто невероятный.

Журнал Journal of Personality and Social Psychology провел исследование, участники которого получали электронное письмо с просьбой о помощи в написании сопроводительного письма. Половина из них получила такое письмо со словами «Большое спасибо!», а в письме другой половины участников строчка со словами благодарности отсутствовала, хотя в остальном письмо было абсолютно идентичным. В ходе исследования обнаружилось, что те, кто получил электронное письмо со словами благодарности, были готовы оказать содействие более чем в два раза чаще[46].

Эти примеры наглядно демонстрируют, как на работе можно показать свою признательность коллегам посредством «цифрового языка тела». Наверное, само собой разумеется, что выражение благодарности не должно быть ни вычурным, ни слишком официальным. Помните: это не занимает много времени. Вы просто набираете два слова – «большое спасибо» – и получаете замечательные результаты.

Одна из моих клиенток, технический директор компании (ее зовут Лиза), однажды пожаловалась, что ей очень сложно отвечать потребностям как коллег-интровертов, так и коллег-экстравертов. «Довольно трудно нивелировать различия между интровертами и экстравертами внутри одной команды, – сказала она мне. – Я обнаружила, что мои интроверты не очень охотно участвуют в конференц-звонках или быстром обмене электронными письмами, потому что там всем заправляют более активные экстраверты». Ещё Лиза поняла, что все участники ее команды неохотно делятся трудными для обсуждения новостями, потому что боятся показаться неуважительными – будто они выпячивают себя и списывают со счетов других.

Чтобы решить эту проблему, Лиза разработала такой прием, который она использует после каждого ежемесячного собрания. Она просит каждого члена команды в конце каждой недели присылать лично ей электронное письмо с ответом на два вопроса: «Какую плохую новость я бы не хотел услышать?» и «Что мы могли упустить во время нашего последнего обсуждения?». Есть несколько причин, зачем она это делает.

Во-первых, вопрос о плохих новостях регулярно дает каждому возможность выразить свое мнение по поводу трудностей, с которыми он сталкивается в работе. Во-вторых, интровертам требуется больше времени, чтобы что-то обдумать, и они скорее выскажутся в переписке или в разговоре один на один. Предоставляя своим сотрудникам возможность подумать над этими вопросами, Лиза получает от них замечательные идеи, которых она бы никогда не услышала на общем собрании, при этом сократив время, затрачиваемое на совместное обдумывание. Лиза также знает о том, что разные члены ее команды предпочитают разные средства коммуникации, и старается общаться с ними именно там, где им удобно: поговорить один на один после общего собрания или, возможно, за обедом в небольшой группе. В итоге каждый чувствует себя более ценным сотрудником.