У Uber была достаточно обширная городская сеть, так что она запросто могла себе позволить тестирование всевозможных идей. Представительства Uber в различных городах функционировали как отдельный бизнес, больше похожий на самостоятельное предприятие, подчинённое Uber, чем на её местное отделение. Uber могла просто насадить какую-нибудь новую концепцию на нескольких рынках и посмотреть, вызовет ли она сколько-нибудь значительный спрос. Дроге говорит: «Вообще мы проводим эксперименты довольно быстро, у нас есть такая возможность. Наши люди по-быстрому всё организовывают и наблюдают за тем, раздаётся ли сигнал, свидетельствующий об интересе к нашей новой задумке». Так получили своё развитие три новые идеи: UberEssentials, сервис по доставке товаров из магазинов (провалился), UberRush, служба доставки из одного предприятия до другого, развившаяся в 2016 году, и UberEats, сервис по доставке еды, ставший вторым по величине продуктом Uber после, собственно, того, что отвечал за перевозку людей. UberEats был запущен весной 2015 года в четырёх городах: Барселоне, Чикаго, Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. К началу 2017 года он уже работал в 62 городах.

Пытаясь придумать что-нибудь новое для своей системы, Uber в то же самое время экспериментировала с предоставлением своим клиентам различных опций. UberPool — сервис, соотносящий друг с другом пассажиров, направляющихся в одном и том же направлении, и позволяющий им отдавать за поездку очень малые деньги. Для водителя это просто очередная поездка, но на этот раз с несколькими пассажирами и в несколько разных мест. UberCommute, впервые запущенный в городе Чэнду на западе Китая и в Чикаго, — попытка привлечь соседей, направляющихся на работу в одну и ту же сторону, чтобы те подвозили друг друга и брали сумму, достаточную, чтобы покрыть расходы на перемещение и оплатить комиссию для Uber. UberHop — маршрутный сервис с фиксированной ценой, имитирующий в этом смысле систему городского общественного транспорта, но не выходящий за рамки стиля Uber. Uber ввела сервис UberHop в Сиэтле (где поездка стоила всего один доллар) и в Торонто, где он просуществовал на протяжении большей части 2016 года, а затем закрылся. Uber сказала, что она «многому научилась» и что она намерена направить обретённый опыт на развитие сервиса UberPool. UberHop всё ещё работает в одном городе — в столице Филиппин Маниле.

Опираясь на полученный в разных странах опыт, Uber доработала свои продукты. Китайская версия Uber, например, предлагает своим клиентам выбор: ехать одному или с кем-то. Совместная поездка снижает цену. Менеджеры отделения в Чикаго, где тестировался сервис UberPool, решили опробовать новую функцию, между собой называя её «китайской функцией». Сравнение цен совместной и одиночной поездок стало стандартной функцией в местах, где существовала возможность совершения совместной поездки. В Индии конкуренты Uber допускали наличный расчёт, который, как известно, не принимала Uber. Это было чем-то вроде религиозного убеждения Каланика, который верил, что безналичные транзакции Uber — это часть её фирменного секретного рецепта. Однако в Индии кредитные карты распространены мало, и это замедляло прогресс Uber, так что компания решилась-таки на эксперимент с разрешением оплаты наличными в южном городе Хайдарабаде. Эд Бейкер, глава департамента стратегического развития Uber, сказал, что феноменальный успех эксперимента переубедил Каланика. «Он нам сказал: «Так и знайте: я вас ненавижу. Запускаем». Сейчас наличный расчёт доступен в нескольких южноамериканских, азиатских и африканских странах. Uber даже тестирует оплату наличными в двух североамериканских городах: в Колорадо-Спрингс и в Денвере. Ещё одной инновацией, которая пришла из Индии, было самостоятельное приложение UberDost, используя которое водители могли получать бонусы за каждого приглашённого в Uber водителя. Это приложение распространилось по всему миру.

Часть всего экспериментального процесса касалась также облика Uber. Компания совместно с организацией Mothers Against Drunk Driving вела деятельность по агитации молодых людей, чтобы те вместо того, чтобы садиться за руль нетрезвыми, заказывали машину Uber. Она создала особый совет ветеранов, чтобы они привлекли других бывших участников войны к работе в Uber. Она объединилась с различными больницами, предлагая там свою помощь: за небольшую плату она с высоким комфортом довозила до дома больных раком пациентов после процедур. Этот сервис дебютировал в Медицинском центре Университета Хакенсак в штате Нью-Джерси. Рейчел Холт, операционный директор в Северной Америке, говорит: «Это совсем не тот фешенебельный сервис, о котором все привыкли думать, — это совсем другое».

Uber избрала децентрализованный подход к решениям такого рода. Главы отделений заведовали сотрудничеством с такими институтами, как больницы. То же касалось маркетинговых «трюков» (Uber так называла различные идеи, призванные привлечь к ней внимание, — такие как доставка котят или перевозки на вертолётах) и различных специфических локальных сервисов. В богатых винодельнями регионах, таких как округ Сан-Луис-Обиспо в Калифорнии и Валье-де-Гуадалупе в Мексике, функционировал сервис UberWine, взявший на себя решение задачи организации винных туров. Отделения Uber в таких городах, как Нью-Дели, Ханой и Бангалор, запустили сервис UberMoto, предполагающий езду сзади на мотоцикле. UberBike работает в городах, приспособленных велосипедистов, таких как Амстердам и Сан-Паулу. Машины, работающие в этом сервисе, оснащены креплениями для велосипедов.

Местные отделения Uber активно генерировали собственные идеи, однако некоторые из них, как выяснилось, скорее раздражали, чем приносили реальную пользу. В 2016 году отделение Uber в городе Мехико пустило по городу дронов с её логотипами. Устройства пролетали над машинами, застрявшими в пробке, и транслировали из динамиков записанное обращение на испанском: «Едете на своём авто? Вот вам и не видно вулканов!» Речь шла о смоге, затрудняющем обзор в городе. В качестве решения предлагалось, естественно, использовать сервис UberPool.

Uber изо всех сил набирала мощь, особенно в финансовом смысле. Uber важно было обладать своей собственной профессиональной финансовой группой, ведь она продолжала привлекать финансирование, причём теперь уже ситуация была совсем не та, что раньше: масштабы стоимостных оценок были беспрецедентно большими, а объёмы вливаний были невиданно огромными для стартапа, финансируемого за счёт венчурного капитала. К концу 2016 года Uber привлекла более 17 миллиардов долларов (на ней также висел долг в размере более чем двух миллиардов долларов). Ещё недавно Uber могла разместить представителей всех своих венчурных спонсоров в конференц-зале за одним столом. Теперь же доли компании принадлежали внушительному числу различных инвестиционных групп: от хедж-фондов и частных инвестиционных фирм до открытых и государственных инвестиционных фондов. Во время активного становления Uber в 2013-2015 годах её главным финансовым администратором был Брент Каллиникос, настоящий ветеран финансового дела, проработавший много лет в Microsoft, а затем в Google. Он резко ушёл из Uber в начале 2015 года, взяв с собой команду бывших банкиров средних лет из Goldman Sachs, отвечавших за финансы и фандрейзинг. Их начальником был Гаутам Гупта, который, будучи младшим банкиром в Goldman, был при этом одним из участников команды, инвестировавшей в Uber в 2011 году.

Uber опровергла предположения СМИ и экономистов о том, что она скоро начнёт публичный выпуск акций. Каланик неоднократно заявлял, что его компания никуда не торопится, и он подтвердил это тем, что он не стал никого назначать на освободившееся место Каллиникоса (назначь он нового главного финансового администратора — это было бы явной предпосылкой первого публичного выпуска акций). После взрыва пузыря доткомов компании Кремниевой долины стали стремиться оставаться закрытыми настолько долго, насколько это возможно. Главной причиной этого стремления было желание оградить свои средства от конкурентов. Когда-то компании устраивали первичные публичные выпуски акций для привлечения новых вливаний. Такие компании, как Uber, могли обойтись без этого.

В этот же период Uber начала делиться со своими потенциальными и действительными инвесторами той информацией, которой она впоследствии планировала поделиться с органами мониторинга рынка ценных бумаг. Она даже открыла Комиссии по ценным бумагам и биржам принципы своей бухгалтерской деятельности, что было очень необычно для частной компании. Раз в три месяца она устраивала конференц-звонки, в которых участвовали её инвесторы, как делают открытые акционерные компании. «Мы стараемся действовать максимально профессионально, — говорил Гупта в середине 2016 года, добавляя при этом, что Uber «близко подошла» к тому состоянию, при котором компания соответствует всем требованиям к открытой компании в США. Требования эти подразумевают следование общепринятым принципам бухучёта и листинговым требованиям, которым обязаны следовать открытые компании и которые частные компании могут игнорировать. Гупта говорит: «По сути, мы делаем всё, что делают открытые компании, но при этом таковой не являемся».

Если взглянуть на цифры, то становится совершенно очевидно, почему Uber так привлекала инвесторов. К примеру, в конце 2015 года Uber привлекла инвестиции со стоимостной оценкой в 62,5 миллиарда долларов, а её прогнозируемый валовой годовой доход составил, по словам одного из людей, видевших презентацию для инвесторов, 13,5 миллиарда долларов. Через полгода он уже был на 40% выше и стал равен 19 миллиардам долларов. Одной из основных вещей, которые Uber стремилась донести до своих инвесторов, был «обратный отток», который наблюдался в её зрелых рынках. Суть этого «оттока» была такова: на определённом рынке можно проследить тенденцию к тому, что среди всех пользователей Uber процентная доля тех, кто использует Uber каждый месяц, со временем растёт. Если эта тенденция сохраняется (Uber показывала инвесторам, как схема повторялась в очень многих городах), то в таком случае это служит наглядной демонстрацией того, что клиенты со временем используют Uber всё чаще, помогая сервису расти и совершенствоваться. Uber назвала это явление «оттоком» именно потому, что у других компаний оно в основном проявляется именно в оттоке клиентов со временем. В случае с Uber происходило обратное: её сервисами пользовались всё больше. «Мы наблюдаем это явление почти во всех городах по всему миру, будь то Лондон, Сидней, Лос-Анджелес, Нью-Йорк, Дели или Пекин, — рассказывает Гупта (цитируемые слова были произнесены ещё до того, как Uber покинула Китай). — Мы видим это везде».

Профессиональные экономисты называют этот метод сопоставления различных рынков, находящихся на одной и той же стадии развития, когортным анализом. Uber показывала инвесторам, что её самая ранняя «когорта» клиентов в Сан-Франциско за три года перешла от использования Uber около двух раз в месяц к использованию около 15 раз в месяц. «Это наша самая старая когорта, — говорит Гупта. — Впрочем, то же самое происходит и во всём остальном мире. На какую когорту ни взглянете, везде увидите ту же схему». Работа аналитиков была востребована потому, что Uber, делясь информацией с инвесторами и делая заявления о том, что она следует предсказуемой модели развития, открывала возможность самостоятельно прогнозировать перспективы Uber. Это и поднимало Uber в глазах инвесторов.

Открываясь в сотнях городов по всему миру, Uber к тому же показывала своим инвесторам, каким именно образом она намеревается достигнуть состояния прибыльности на каждом отдельном рынке. «Не бывает такого, чтобы наши водители с самого момента открытия нового отделения были постоянно заняты, так что нам приходится покупать их рабочие часы, — объясняет Гупта. — Мы гарантируем им доход. В каждом городе это продолжается примерно по 9-10 месяцев. Каждый раз мы начинаем с убытков. Сначала мы как бы осваиваем город и обеспечиваем такие условия, при которых пользователь сможет быть уверен, что как только он откроет приложение, сможет сразу же заказать машину». Гупта говорит, что пока Uber набирает критическую массу, число её поездок стремительно возрастает, что устраняет необходимость делать гарантированные выплаты водителям. С этого момента отделение уже начинает приносить реальный доход. В начале 2016 года Uber была доходна в 108 городах — около четверти от общего числа отделений.

Если инвестиции препятствовали потенциальной прибыльности, то конкуренция была гораздо более серьёзной проблемой. В первую неделю 2016 года главный конкурент Uber в США, компания Lyft, объявила о заключении партнёрского соглашения с компанией General Motors, уже инвестировавшей тогда в Lyft. GM согласилась сделать вливание в размере 500 миллионов долларов, рассчитывая на развитие своей беспилотной программы на базе Lyft. Lyft поместила GM во главе своего технологического департамента. GM снабдила Lyft деньгами, направив их на то, чтобы отнять долю рынка у Uber в важнейших городах, таких как Сан-Франциско и Лос-Анджелес. Доля Lyft на рынке в больших городах обычно составляла около 20%. В начале 2016 года, когда Uber начала сокращать расходы на свои операции, Lyft начала забирать её рыночную долю. По подсчётам Uber, в Сан-Франциско доля Lyft достигла 37%.

Для похожих продуктов доля на рынке являлась просто-напросто функцией цены. Тот сервис, что предлагал своим клиентам более дешёвые поездки, а работникам — большие зарплаты, и был успешнее. У Uber, которая уже была прибыльна в США в последнем квартале 2015 года, появилась одна серьёзная проблема. «Нам нужно было сознательно поступиться прибыльностью в Сан-Франциско, чтобы вернуть свою долю рынка, — говорит Гупта. К середине 2016 года Uber смогла снизить долю Lyft на рынке своего главного города с 37 до 30 процентов. Uber называет этот период «балансовой войной»; надо отметить, что её баланс, который в то время составлял 5 миллиардов долларов, был значительно больше, чем баланс Lyft.

Как бы то ни было, Uber соответствует по духу своему эксцентричному и часто своенравному CEO, который вдохновляет, а иногда донельзя разочаровывает даже своих самых преданных последователей. Если посмотреть на процесс становления компании Uber, то в нём часто можно увидеть борьбу её CEO с самим собой, со своими разноречивыми импульсами: необходимостью построить современную корпорацию и желанием управлять незамысловатым, расторопным и нетрадиционным стартапом. Гейдт говорит: «Мне кажется, он про себя думает: «Будем внедрять инновации, внедрять инновации и наводить как можно больше шума». Гейдт понимает, что Каланик — натура довольно напряжённая, жаждущая экспериментов и при этом не забывающая об осторожности и здравомыслии. Было время, когда, как она говорит, у неё и у многих других не было почти никаких лишних средств, когда они строили компанию. «Теперь мы проводим нудные рутинные бюджетные собрания. Без этого никак. Мы не имеем права допускать ошибки». Она говорит, что, хотя Каланика крайне трудно заставить изучить положение дел в финансовом департаменте, он всё же проявляет неподдельный интерес к положению компании в целом и всячески способствует тому, чтобы всё шло по плану. «Мы хотим стать открытой компанией, — говорит Гейдт. — Мы очень этого хотим. Если мы таковой станем, то никто не будет больше получать пустые чеки. Трэвис работает в этом направлении. Но для начала нам, конечно, нужен твёрдый положительный коэффициент окупаемости инвестиций».

Душою Каланик всегда будет больше предпринимателем, нежели администратором. «Он хочет всё и сразу, — говорит Гейдт. — И я ему говорю: «О’кей, это бред». Но в итоге мы всё равно управляемся с неуправляемыми ситуациями. Думаю, он всегда будет давить на инновации, на прорывы, на прогресс. Не бывает такого, чтобы он сказал: «О, отлично, замечательно! Здесь всё хорошо, давайте так и оставим».

В отличие от когорты «предпринимателей-визионеров», с которой Каланика отождествляют, он является магнитом для новейших концепций. Хотя Каланик также отличается своим необузданным нравом, и его необузданность часто подрывает даже самые надёжные планы. «Бывает, он мне звонит и говорит: «Слушай, у меня тут такая идея возникла!», а я каждый раз обрываю его, потому что он всегда замахивается на какие-то немыслимые высоты, — говорит Гейдт. — Я ему говорю: «Нет, это невыполнимо. Это безумство». Впрочем, мы обычно находим компромисс». Или — что более вероятно — его люди просто делают то, что он говорит. Каланик недавно встретился с одним выдающимся пакистанцем на мероприятии, проводимом Эриком Шмидтом, председателем холдинга Alphabet, владеющего компанией Google и одним из персональных инвесторов Uber. Вскоре после этого Каланик позвонил Гейдт и произнёс: «Лахор. Мы должны открыться в Лахоре». Через несколько месяцев Uber развернула свою деятельность во втором по величине городе Пакистана.

Бесперебойное генерирование идей Каланика может казаться довольно интересным и впечатляющим — до тех пор, пока вы не работаете на него. Во время одного долгого обеда, ближе к концу, Каланик представил мне безумную концепцию, касающуюся моей собственной сферы — сферы СМИ. Он был уже сыт по горло негативно настроенной прессой, и в его голове зародилась идея идеальной новостной организации с высококлассными журналистами, которые по заказу различных предприятий, таких как Uber, писали статьи о них. Заказчик при этом не имел права как-то воздействовать на автора, задавать настроение статьи и вообще каким бы то ни было образом влиять на её написание. Однако он имел право запретить её к публикации. Он, видно, понимал, каким было моё отношение к этой задумке. Понимал он и то, что никакие объёмы пива это отношение не разбавят. Позже я рассказал этот анекдот Гейдт, которая отреагировала на него так, как к давно избитой байке. «Да, с ним такое постоянно, — ответила она. — Иногда он говорит толковые вещи. Часто мне приходится становиться голосом разума. У него есть свой круг, в котором он ищет поддержки для своих идей. Если кто-то не согласен, он идёт дальше, и так до тех пор, пока кто-то не сдастся. Должна признать, эта практика сделала нас лучше. Эти его приступы креативности довольно утомительны, потому что нам всегда приходится почти сражаться с ним: «Нет, даже не думай. Нет, мы не будем этого делать». Однако это сделало нас такими, какие мы есть».