С Uber были связаны и другие жутковатые события, которые достойны заголовков новостей. В декабре 2014 года водитель Uber в городе Дели был арестован и осуждён за изнасилование своего пассажира. Вскоре после этого Uber была запрещена деятельность в Дели, и на неё посыпались обвинения в том, что она не изучила должным образом прошлое насильника, который в то время был освобождён под залог после ареста за другое изнасилование, совершённое им в другой части Индии. Позже он был приговорён к пожизненному лишению свободы. Этот громкий случай спровоцировал взрыв возмущения сексуальным насилием, прокатившийся по всей Индии. Он также поставил калифорнийскую компанию в ужасное положение, поскольку та не приложила достаточных усилий, чтобы защитить своих клиентов. Впоследствии она несколько раз сталкивалась с этой проблемой и на своей родине.

В свете всех этих событий на повестку дня встала необходимость введения должности руководителя цифровой и физической безопасности. Это была непростая задача для технологической компании, поскольку в её сфере многие в совершенстве владеют цифровой безопасностью, но ничего не смыслят в физической. На эту должность был поставлен Джо Салливан, ранее занимавший должность главы цифровой безопасности в Facebook. Салливан говорит, что он поначалу был не особо заинтересован, зная, что у Uber не самая положительная репутация. Работа в Facebook его более чем устраивала, и перспектива работы в компании, чей директор по-залихватски хвастался тем, как легко в его компании цеплять дамочек, не сильно его привлекала. «У меня же семья — жена и три дочери», — сказал он.

Салливан прельстился возможностью устранять «как реальные, так и виртуальные угрозы», о которых он мог сообщать Каланику лично, и располагать «практически бесконечными средствами» для выполнения своей работы. Ему было поручено, как он говорит, сделать безопасность «выдающейся чертой» Uber.

Салливан пришёл в Uber весной 2015 года, где его уже ждал длинный список дел. Обеспечение безопасности водителей и пассажиров требовало усложнения авторизации в аккаунте Uber через серверы Amazon Web Services, где Uber хранила свои данные. «Мы шли от простого к сложному», — говорит он. Его команда исследовала телематику — отрасль информационных технологий, определяющую возможность собирать информацию с сетей, отслеживающих передвижение. К примеру, данные Uber о том, как её водители пользуются своими телефонами, настолько точны, что по ним можно сказать, держит ли водитель телефон в руках во время езды, — что-то из раздела фантастики. Компания также может узнать, что водитель едет слишком быстро или слишком резко тормозит. Эти данные могли помочь Uber в реагировании на жалобы водителей. Пьяные в стельку пассажиры — это одна из постоянных проблем водителей Uber. Команда Салливана разработала уникальное решение этой проблемы — как в физическом, так и в цифровом смысле. «Мы проверили, станет ли лучше, если мы привнесём в приложение элемент развлечения, что-нибудь такое, что сможет завлечь пользователя», — говорит он. «Чтобы как-то смягчить людей, мы добавили в приложение детализированные биографии водителей. В новом мире и вертеться приходится по-новому».

Впоследствии верхушка Uber осознала, что безопасность — это преимущественно физическая проблема, то есть «атомный» аспект теории «битов и атомов» Каланика. Салливану, прежде, можно сказать, боровшемуся с киберпреступностью, нужно было набрать особую команду людей, взаимодействующих со своими клиентами физически на регулярной основе, — то есть решить весьма необычную для «интернет-компании» задачу. Клиенты взаимодействовали с Uber круглые сутки. К тому же у компании были довольно заметные центры поддержки водителей в каждом большом городе. Каждый из этих центров был открыт различным опасностям. «Это было похоже скорее на обеспечение безопасности в какой-нибудь сети ресторанов быстрого питания, чем в крупной технологической компании», — говорит Салливан. Он нанял бывшего агента секретных служб, авторству которого принадлежит система безопасности отделений Western Union. В числе проблем, которые предполагалось решить, было, к примеру, обеспечение безопасности водителей и пассажиров во время больших спортивных мероприятий и концертов. «Взять хотя бы парковку Супербоула, — размышляет Салливан. — У нас точно есть над чем поразмыслить».

В процессе адаптации к новой модели поведения, которая соответствовала формату большой компании, Uber провела такую обширную нормативную работу, которую не проводили многие крупнейшие корпорации. Солли Кей, бывшая джаз-певица и швея в возрасте около 35 лет, получившая образование в сфере государственного управления, работала в области политики в Калифорнии. Непосредственно перед вступлением в ряды Uber она работала в отделении компании пищевой промышленности под названием Del Monto в городе Сакраменто, где она вела нормативную работу. Когда она присоединилась к Uber весной 2014 года, у той насчитывалось свыше 330 различных налоговых счетов по всей Америке, за которыми она ответственно следила — во избежание проблем. «Разница между этим стартапом и моими прежними работами в правительстве и в Del Monte была, конечно, разительна. В Uber всё было чрезвычайно быстро, интенсивно, — рассказывает она. — Мы все с упоением занимались своим делом».

Законодательные собрания американских штатов — неоднозначные образования: часто они собираются лишь на непродолжительное время. 2015 год был большим для Uber, потому что тогда собрания активно функционировали во всех штатах. Кей внимательно следила за всеми попытками притеснить Uber. В Сиэтле, например, ввели ограничение парка автомобилей компаний транспортных сетей — каждой такой компании допускалось одновременно иметь не более 100 машин. Кей решала юридические вопросы в штате Колорадо, где ограничения однажды были такими жёсткими, что Uber чуть ли не запретили вести деятельность в городе Денвер. Кей удалось смягчить ситуацию настолько, что штат ввёл нормативно-правовые акты, полностью легализовавшие каршеринг на территории всего штата и лишь незначительно ограничивали его деятельность. Затем она занялась Лас-Вегасом, первым городом, который покинула Uber. Позже, в 2015 году, компания отстояла своё право работать в этом городе.

Раз за разом Uber прибегала к помощи своих клиентов и водителей, когда власти начинали строить ей козни. «Мы побеждали каждый раз, — говорит Кей, замечая, что круглосуточный боевой настрой «затронул сотрудников компании лично. — Мы все постоянно выкладывались по полной».

Борьба с властями перешла из формы затяжных опустошительных кризисов, обрушивавшихся на Uber едва ли не постоянно, в форму спонтанных самовозгораний. К 2016 году Каланик уже начал сосредоточиваться на том, чтобы поставить свою компанию на более устойчивый, ровный путь. Кроме многих прочих моментов, на которые он обращал своё внимание, было то, что его компания, всегда преследовавшая одну-единственную цель — расти любой ценой, — должна была строго регулировать свои расходы. «Он уделял внимание каждой мелочи; улучшение даже незначительных аспектов работы было для него чем-то вроде мантры, с которой он ни на минуту не расставался, рассказывает Плоуффе. В 2016 году Каланик, как говорит Плоуффе, выдвигал следующие задачи: «улучшить приложение как для пассажира, так и для водителя, улучшить клиентскую службу и понять, что скорость развития порой может оставлять некоторые системы в хвосте. Это было очень мудро со стороны Трэвиса: он не то что стремился замедлиться в развитии и углубиться в мелочи — он скорее правильно расставил приоритеты и донёс это до нас».

Чтобы упорядочить системы, Каланик обратился к одному из своих сотрудников, которому он часто поручал выполнение сложных задач, — он обратился к Остин Гейдт. Гейдт, прошедшая путь от стажёра к руководителю аппарата по организации открытия отделений компании в новых городах, была таким редким работником, у которого были связи по всей компании. Она собрала команду, которую внутри компании знали под аббревиатурой ОРР, расшифровывающейся как «оптимизация рабочих ресурсов». Это было своего рода внутренним отделением менеджмент-консалтинга Uber, которое формировало стратегию развития, кодифицировало наилучшие методы выполнения задач и устраняло всевозможные неточности. ОРР, по словам Гейдт, стала чем-то вроде мозга Uber. Вот примеры нюансов, за которыми следила команда ОРР: выдача телефонов водителям, оценка тестов, выдаваемых сотрудникам компании, улучшение алгоритмов оценки работы компании в каждом отдельном городе. Как она говорит, она везде задавала один простой вопрос-просьбу: «Вы можете сделать так, чтобы Uber везде воспринималась примерно одинаково? Иначе будет полный кавардак, сами понимаете…»

В отдельных случаях Uber всё же осознавала, что она уже слишком огромная. Каланик часто отмечал, что большую часть приглашённых на выступления сотрудников спокойно можно освободить от бремени присутствия там, где им нечего делать. Он также стремился устранить ненужные бюрократические нагромождения. Операционный директор на Восточном побережье Рейчел Холт создала «комитет по ликвидации бюрократии», призванный придумать примеры таких нормативных положений, от которых можно и нужно было избавиться. «Этот комитет на самом деле решал проблему сохранения высоких темпов развития», — говорит она. Её группа, например, заключила, что слишком мало сотрудников имеют доступ к инструменту по созданию промоакций в своей области, — так что она расширила доступ. Холт говорит: «Так мы сможем развиваться ещё быстрее».

В иных случаях Uber приходила к противоположным выводам — выводам о том, что ей в отдельных местах не хватало стройности, отлаженности. Примером этому может послужить служба поддержки клиентов, которой временно руководила Гейдт в середине 2016 года. «Наша поддержка не такая уж и хорошая, — говорила она тогда. — Она раздражает водителей. Она очень раздражает клиентов. Она вообще не соответствует нашим принципам». Гейдт начала устранять проблемы поддержки одну за другой: сначала она наладила работу колл-центров, затем она решила, какие звонки лучше принимать внутренним сотрудникам, а какие — контрактникам, после этого она занялась путём направления жалоб и многими другими проблемами. В октябре Uber наняла к себе бывшего руководителя отдела «лояльности к клиентам» eBay Троя Стивенсона на должность главы службы поддержки клиентов. Он отлично знал о сопряжённых с его работой трудностях, — ведь в промежутках между своими основными работами Стивенсон подрабатывал водителем в Uber. Эта работа была как раз для него.

Пока Uber налаживала свои дела, она продолжала экспериментировать. Почти с самого начала Каланик видел Uber как значительно улучшенное традиционное такси. В его представлении это была логистическая платформа, на которой можно осуществлять перевозку не только людей. Если это на самом деле так, то в таком случае возникают следующие вопросы: что ещё Uber может привнести в свою платформу? Как ещё она может реализовать свои многочисленные идеи, чтобы улучшить свою уникальную транспортную сеть?

В 2014 году Каланик нанял на работу к себе в компанию Джейсона Дроге, одного из сооснователей компании Scour, и назначил его на одну из высших должностей. В то время как многие бывшие сотрудники Scour перешли вместе с Калаником в Red Swoosh или последовали за Майклом Тоддом в Google, Дроге пошёл своей дорогой после развала Scour. Он основал интернет-магазин по продаже подержанной экипировки для гольфа под названием Back 9 Golf. Позже он ещё приложил руку к созданию компании Gizmo 5 Technologies (которую позже купила Google), разработавшую сервис интернет-звонков наподобие Skype, но, в отличие от последнего, предназначенный для владельцев малого бизнеса. Затем Дроге начал работать в Taser International, компании — изготовителе оружия шокового действия, которая начала продавать нательные камеры офицерам полиции. Дроге заведовал сетевым хранилищем всех видеозаписей, которые копы загружали на сайт Evidence.com.

Дроге посещали мысли о работе в Uber и прежде, но он решил посмотреть, как у него сложатся дела в Taser, аризонской компании, акции которой свободно обращаются на открытом рынке ценных бумаг. Тем не менее он поддерживал связь с Калаником, и по мере роста Uber он пришёл к осознанию двух вещей. Во-первых, у него оставалось всё меньше возможностей занять какую-либо высокую должность в Uber; идея начать с низкой должности и затем продвинуться вверх по карьерной лестнице ему казалась неосуществимой. Во-вторых, Каланик мог пристроить к себе Дроге, подобрав ему занятие, подходившее той разнообразной деятельности, которой он занимался после ухода из Scour. «Он тогда уже понял, что основная часть его работы, непосредственно связанная с организацией поездок, уже, в общем, налажена, — говорит Дроге. — У него была отличная команда, дела пошли в гору. Ему нужен был такой человек, который сможет курировать необычные проекты». Задачей Дроге было «посмотреть, что может делать Uber помимо перевозки людей», чтобы при этом были задействованы приложение Uber, клиентская база, сеть водителей и присутствие в различных городах по всему миру.

Название команды, которую собрал Дроге, происходит от того, как предприниматели и инвесторы говорили о том, как другие предприятия могут сделать в своих сферах то, что Uber сделала в сфере транспорта. «Люди звонили и делились с нами своими идеями о «Uber для всего», — рассказывает Дроге. Чего там только не было: Uber химчистка, Uber маляр и многое другое. Дроге рассматривал различные предложения и проводил многомесячные исследования, чтобы выяснить, какие проекты стоит реализовать в компании Uber. В конечном счёте он выделил три проекта, которые были объединены в категорию Uber Everything («Uber для всего»).