По мере своего роста Uber централизовала определённые крайне важные функции, такие как разработка ПО, а более мелкие функции делегировала своим подразделениям. Обычно запуск проходил при участии всего лишь трёх людей: главного менеджера, менеджера по делам с «народом» (так компания называла своих пассажиров) и менеджера по делам с «партнёрами» (то есть водителями). Поскольку Uber взимает со своих водителей комиссию, она также называет водителей «клиентами», словом, раздражавшим многих независимых наёмных рабочих. Схема выглядит так: пассажиры платят компании, она берёт свою долю и затем платит водителям.

Кандидаты на должность главного менеджера подвергались жёсткому допросу самим Калаником в рамках собеседования, которое очень хорошо подошло бы какой-нибудь фирме консалтинга по менеджменту. Каждый кандидат должен был сделать в PowerPoint «презентацию города», в которой потенциальный руководитель подразделения объяснял, каким образом он собирается построить новый рынок для Uber. Пьер-Димитри Гор-Коти, француз, работавший в лондонском хедж-фонде, приготовил такую презентацию осенью 2012 года в надежде стать главным менеджером Парижа. Спустя короткое время ему позвонили в Skype Каланик и Грейвс. По словам Гор-Коти, Каланик во время собеседований стремится «создать атмосферу реального общения в офисе». «10-15 минут Трэвис уделил обсуждению моего прошлого: он расспрашивал меня о том, какие я делал инвестиции, о том, что я думаю о медиаиндустрии», — словом, о том, что даже не обязательно имеет прямую связь с Uber. Каланик сказал Гор-Коти, что то, чем они в тот момент занимались, — это «джемминг». Гор-Коти тогда даже не понял, что Трэвис имел в виду. «Я никогда этого слова раньше не слышал».

Каланик и Грейвс, CEO и операционный директор, были ключевыми фигурами раннего административного аппарата Uber. Гэррет Кэмп никогда не был официальным сотрудником компании, и зарплату в Uber он никогда не получал. Он всё это время оставался CEO StumbleUpon, которую он, кстати, купил обратно у eBay в 2009 году. Тем не менее он всё же был одним из руководителей Uber и принимал активное участие в её жизни. Когда стоимостная оценка Uber резко возросла, Кэмп стал миллиардером. Он также был одним из немногих акционеров Uber, который продал значительное число её акций на рынке частных заказов — задолго до того, как случился их первичный выпуск. Однако с самых первых дней существования компании он был немного в стороне от сложного дела управления ей. Кэмп ушёл из StumbleUpon в 2012 году, и вместо того, чтобы устроиться официально в Uber, он в следующем году основал свою собственную инвестиционную фирму — Expa. «Хотя я по-прежнему много говорю об Uber с разными людьми, и до меня всё ещё много чего доходит (то есть много кто из кругов Uber по-прежнему доносит до Кэмпа различную информацию), да и я сам об Uber не забываю, но сейчас я там не более чем советник, — вспоминает он несколько лет спустя. — Трэвис сейчас всем заправляет, не я».

Каланик начал формировать свою собственную команду из людей, которых он нередко находил у гигантов индустрии технологий и приглашал к себе. Стоимостная оценка Uber продолжала расти, и это дало Каланику своего рода валюту, капитал Uber, с помощью которой он мог привлекать к себе самых блестящих людей Кремниевой долины. Особенно высоко он ценил тех людей, которые когда-то помогли самым крупным игрокам совершить рывок от стартапа до гиганта. У Facebook, например, был целый отдел, который так и назывался — отдел роста. Этот отдел представлял собой команду людей, продвигавших продукцию и другие отделы, чтобы те могли успешно реализовать свои цели и тем самым поднять всю компанию. В середине 2013 года Каланик нанял Эда Бейкера из Facebook и назначил его главой отдела роста. Бейкер, создавший сайт знакомств, будучи студентом Гарварда, был экспертом «вирусности» — техники, наполовину относящейся к области искусства и наполовину к области науки, владея которой, можно сделать так, что интернет-продукт будет расти экспоненциально. Ключ в обеспечении роста организации, как он говорит, заключается в заострении внимания на той цели, которая важнее остальных в данный момент. В Facebook первой такой целью было количество активных пользователей в месяц. В Uber «началось с попытки определить главную цель». Отдел роста, состоявший из пяти человек, которых он переместил из различных подразделений компании, выявил главную цель — количество поездок за неделю. «Когда появился, так сказать, ориентир, стало гораздо легче. В Facebook все понимали, что главной целью было среднее значение количества пользователей за месяц. Мы в Uber осознавали, что нам нужно больше пассажиров и больше водителей, чтобы нивелировать последствия оттока тех пассажиров и водителей, что у нас имелись в тот момент».

Группа Бейкера была уполномочена сделать с любой составляющей Uber всё, что ей угодно, чтобы реализовать цели роста. Она могла свободно манипулировать сферой маркетинга, финансов, разработки продукции и прочим. Каланик внимательно следил за тем, какие успехи делал новый отдел. «Мы каждое утро пятницы встречались с Калаником, — говорит Бейкер. — Мы начинали готовиться к этим встречам в четверг в 7 вечера и сидели в офисе до 3 утра. На каждую встречу он приносил «сегодняшнюю карточку», на которой было написано, что нужно сделать в этот день. Он так устранял пробел между планами и их реализацией. Бейкер приводит такой пример: его команда хотела протестировать кнопку регистрации для водителей на сайте, а команда, занимающаяся имиджем компании, противилась этому, потому что она считала, что эта кнопка плохо смотрелась. На одной из карточек Каланик написал, чтобы кнопку протестировали. «Эта кнопка быстро стала самым большим источником органической регистрации, — говорит Бейкер, под словом «органическая» подразумевая бесплатную, никем не спонсируемую регистрацию. — Это было очень хорошее «сегодняшнее» решение».

В начале 2014 года Каланик нанял бывшего сотрудника Amazon по имени Джефф Холден и назначил его главой отдела продукции Uber. Холден работал с Джеффом Безосом до того, как тот связался с Amazon (в Amazon тёзки тоже работали вместе), в одной фирме на Уолл-стрит, называвшейся D. E. Shaw. Когда он связался с Калаником, он работал в чикагской фирме Groupon, деятельность которой связана с сайтом электронной коммерции, который какое-то время рос с поразительной скоростью, а затем остановился. Он был нанят в компанию Uber для того, чтобы профессионализировать её продуктовую разработку. «Когда я только пришёл туда, новые продукты если и разрабатывались, то очень вяло, — говорит Холден. — Мы в основном занимались исправлением багов — вещей, которые можно, но не нужно делать. Бардак там был, словом». Холден видел такое и раньше. «Когда малые стартапы разрастаются, они часто попадают в тупик, потому что они продолжают решать дела по-стартаповски: собираться вместе в комнате и обсуждать проблемы. Это неправильно, в больших компаниях требуется иной уровень организации процесса».

Холден привнёс в компанию процесс и структуру. Он также подчеркнул два важнейших аспекта продукта Uber, которых, как ему казалось, ей не хватало: первым была возможность пассажира заранее сообщить о том, в какую точку он хочет доехать, вторым — возможность водителя заранее выстроить маршрут до этого места. «Помню, как меня забрала машина UberX: я сообщил, куда мне нужно, и водитель отъехал куда-то и начал вводить адрес в навигатор. Я про себя думал: «Ну и что это такое?!» Он внедрил функции, которые упрощали работу и в целом улучшали Uber: пункт назначения, выбираемый пассажиром, и GPS-маршрут в приложении Uber для водителей.

Uber запустила новые функции в оборот в августе 2014 года и в одночасье значительно сократила время поездок. Она также создала предпосылку для будущей битвы. До Uber разница между хорошим и плохим таксистом определялась знанием города. Проверочный тест для лондонских таксистов так и называется: «Знание». GPS-навигация подсказывала водителю, куда ему нужно ехать, тем самым устраняя необходимость досконального знания улиц. Хорошему водителю теперь было достаточно просто уметь хорошо поворачивать руль и жать на педали. Будет ли такое, что вслед за выстраиванием маршрута компьютер возьмёт на себя задачу вождения? Холден тоже задавался этим вопросом, и он вскоре поднял его.

Дэвид Крейн уже вот-вот должен был совершить самое важное дело в его жизни, и тут ему позвонил Трэвис Каланик, начавший разговор со слова «слушай». Это было явно не то, что Крейн хотел услышать. Его карьера развивалась необычным образом. На ранних этапах существования компании Google он был её специалистом по связям с общественностью, затем он стал инвестором в одном из её дочерних венчурных ответвлений. Свой недостаток опыта в венчурном инвестировании он с лихвой компенсировал глубоким знанием компании Google и её уникальных деловых особенностей. Инвестиция от Google Ventures могла положить начало стратегическим отношениям с самой Google. Именно об этом и говорили Крейн и Каланик летом 2013 года, размышляя о возможной передаче доли Uber компании Google.

Его фирма была лишь одной из нескольких фирм, стремившихся инвестировать в Uber. Соперничество этих фирм, в общем, проходило довольно благоприятно для Крейна. Каланик убедил его в том, что его фирма была одним из двух финалистов. Победитель должен был выписать чек в 250 миллионов долларов и тем самым поднять цену Uber до 3,5 миллиарда долларов. Потом состоялся тот самый звонок, начавшийся со слова «слушай», по которому было ясно, что что-то пошло не так. Выяснилось, что Каланик на протяжении последних нескольких месяцев строил отношения с другим инвестором, частной инвестиционной фирмой под названием TPG, или Texas Pacific Group. Один из партнёров TPG, Дэвид Трухильо приложил руку к тому, чтобы вовлечь фирму в ранние интернет-инвестиции, хотя в то время частные инвестиционные фонды больше предпочитали получать контрольные пакеты акций в крупных фирмах. Трухильо подружился с Калаником. Двое встретились в Сан-Франциско, чтобы сходить вместе выпить пива после того, как Трухильо уложил детей спать, а Каланик закончил работу в своём офисе. Они подробно разбирали подробности бизнеса Uber; Каланик часто открывал свой ноутбук, в котором он искал информацию о водителях, о коэффициентах удержания прибыли, о пожизненной ценности пассажиров и водителей, о расходах на привлечение новых клиентов и прочем. TPG и сама тоже проводила разведку. Она направляла своих профессиональных аналитиков, вооружённых целым перечнем вопросов, чтобы те заказывали машины Uber в Нью-Йорке и Сан-Франциско. Она была удивлена тем, как много водителей довольны гибкостью их графика и безопасностью, достигаемой за счёт безналичного расчёта.

Вплоть до того момента Каланик стремился привлечь инвесторов. Теперь инвесторы стремились понравиться Каланику. В частности, TPG стремилась завоевать его симпатию. Дэвид Бондерман, один из двух её сооснователей, вошёл в совет директоров General Motors в 2009 году в рамках спонсируемого правительством процесса по доведению компании до банкротства. Он организовал встречу вице-председателя совета директоров GM Стивена Гирски с представителями компании из Сан-Франциско, которая вскоре оказала значительное влияние на автовладение как таковое. (Гирски до этого не слышал об Uber.) Летом 2013 года Бондерман и Трухильо пригласили Каланика разделить с ними их турне на частном самолёте TPG по Азии, чтобы он заодно встретился с крупнейшими представителями бизнеса и правительства азиатского региона. TPG, сделавшая за годы своего существования множество инвестиций в подконтрольные государству компании, объяснила Каланику, что это могло очень благотворно отразиться на отношениях с местными властями.

В августе 2013 года Каланик окончательно решил, что он хочет, чтобы TPG стала одним из инвесторов его компании. Учитывая то, что Google Ventures рассчитывала быть её единственным инвестором, Каланик добавил к себе TPG довольно необычным образом. Он знал, что Гэррет Кэмп хотел продать свои акции Uber отчасти для того, чтобы основать свою инвестиционную фирму под названием Expa. Обычно Каланик яростно противился продаже сотрудниками и инвесторами Uber своих акций, хотя впоследствии он и стал разрешать некоторым работникам продавать часть своих акций самой компании. Для Кэмпа, без которого Uber бы вообще не существовала, он сделал исключение. Вместо того чтобы напрямую инвестировать в Uber, TPG приобрела у Кэмпа акции на сумму приблизительно 100 миллионов долларов — это был малоизвестный манёвр под названием «ссуда Уэйверли», в результате которого Кэмп и TPG вошли в обязательства по отношению друг к другу. «Я прекрасно понимал, что часть денег я потеряю», — говорит Кэмп, считавший этот манёвр большим плюсом, поскольку он позволял привлечь, пусть и косвенно, инвестиции от TPG. Он сделал подобный запрос в Google Ventures, предлагая Крейну занять наблюдательную позицию в совете директоров. Тогда же он пригласил Дэвида Драммонда, давно занимавшего пост главы корпоративного развития Google, в совет директоров Uber. Что до предпочтения Калаником кандидатуры Билла Гёрли вместо Мэтта Коулера из Benchmark, оно объясняется тем, что Билл располагал большим опытом и статусом и был более знаменит.

Каланик, великолепный оратор, умеющий сказать нужные слова вовремя, смягчил удар Крейна, которому пришлось расстаться с амбицией единоличного инвестора Uber, сказав ему, что дело в том, что TPG отвечает одним потребностям, Google Ventures — другим. «Вы, ребята, цифровые, они — физические», — сказал он Крейну. Каланик впервые использовал фразу «биты и атомы» в посте в своём блоге, предававшем огласке 258-миллионную инвестицию (о том, что «инвестиция» TPG досталась Кэмпу, а не Uber, он, конечно же, не говорил). Фраза была призвана подчеркнуть сильные стороны Google и TPG. Он описывал новейших инвесторов Uber как структуры, объединявшие в себе цифровое ноу-хау и реальный жизненный опыт. Каланик так же описывал и свою собственную компанию.

Спустя короткое время после инвестиций от Google и TPG Каланик нанял ещё одного важного человека — Эмиля Майкла бизнес-девелопером в Uber. Майкл, имеющий юридическое образование, в прошлом работал с парой небольших игроков из Кремниевой долины — Tellme Networks и Klout. Он попробовал себя в высоких должностях в музыкальной компании Spotify и в компании — разработчике нательных гаджетов для фитнеса Jawbone и всё ещё находился в поиске подходящего места для себя. Помимо того, что в промежутках между своими пробами в различных компаниях он занимал престижную позицию участника программы White House Fellows и был фактическим приближённым Белого дома, он также был специальным помощником министра обороны США Роберта Гейтса, с которым он работал над «всякой дичью по кибербезопасности» и многим другим. «Я много времени провёл в Афганистане, Ираке и Пакистане, где я собирал данные, которые должны были обеспечить военным возможность совершать мобильные платежи, — говорит он. — Мы платили некоторым афганцам, чтобы те защищали свою страну, но их боевики отбирали у них деньги, так что мы решили ввести мобильные платежи, чтобы не было наличных, которые можно украсть».

Майкл применил свои боевые навыки в Uber — в первую очередь для того, чтобы устроить партнёрские отношения с такими компаниями, как American Express и United Airlines, которые могли интегрировать сервисы Uber в свои мобильные приложения. Майкл, имевший опыт занятия фандрейзингом, сказал Каланику, что он хотел бы сделать то же в Uber. «Трэвис сказал мне: «Эмиль, мы только что привлекли 250 миллионов долларов. Мне кажется, нам больше никогда не нужно будет заниматься поиском инвестиций».