Мой отец умер за несколько дней до краха интернет-пузыря. Как человек, придерживающийся стоимостного инвестирования[113], он никогда не понимал шумихи, никогда не понимал истерии вокруг чего-либо. Он был бы несказанно рад, если бы увидел, что все это время был прав.
Жаль, что он этого не увидел. И мне жаль, что он не увидел, как мы это пережили. Он так и не увидел, как мы сделали компанию публичной. Он никогда не слышал моих рассказов о том, как я летел в Нью-Йорк на частном самолете вместе с собственным сыном. Он так и не услышал, как я рассказываю о финансовом успехе и обо всем, что IPO принесло моей семье.
Но знаете что? Это не имеет значения. Потому что он видел меня на сцене в тот вечер. Я рассказывал о том, что я люблю больше всего: решать проблемы. Тимбилдинг. Построение культуры, которая работает. Как улучшить ментальность стартапа. Он видел, как я занимаюсь тем, что мне нравится. Вот что действительно имело значение.
Когда вы становитесь старше, то узнаете две важные вещи о себе: то, что вам нравится, и то, что у вас хорошо получается. Любой, кто тратит свой день на то и другое, – счастливчик.
К началу моего седьмого года работы в Netflix компания резко изменилась. Моя роль тоже изменилась. Я все еще управлял веб-сайтом, – постоянно занимаясь тонкой подстройкой того, как мы регистрировали клиентов, собирали с них плату, как они выбирали свои фильмы и в каком порядке мы отправляли их. Но постепенно я передавал управление множеством аспектов более способным руководителям. Мы уже давно миновали отметку в миллион подписчиков. Дважды переезжали со штаб-квартирой, так как растущий персонал успешно разрывал наши образные швы. Мы, наконец, придумали способ доставлять диски на следующий день, и положительное сарафанное радио, порожденное этим, ускорило наш рост. Стали компанией с публичным инвестированием. Благодаря этим деньгам и нашей репутации мы смогли привлечь замечательных людей. Звезд в своей области.
Мы ввязались в битву с Blockbuster за превосходство в прокате. К тому времени Рид уже начал излагать всем известную историю происхождения компании. Помните, как придумывают такие истории? Это звучало примерно так. Рид нашел старую арендную копию «Apollo 13» в своем доме, пошел в Blockbuster, чтобы вернуть ее, и увидел 40 долларов пени за просрочку. Потом он подумал: «А что, если мне никогда больше не придется этого делать?»
Я надеюсь, эта книга показала вам, что история Netflix была немного сложнее, чем изложенная версия с просроченным фильмом. И я также надеюсь, что она показала, насколько полезен сторителлинг. История основания вашей компании не может быть многостраничной книгой, как эта. Это должен быть абзац. Часто повторяемый, короткий рассказ о происхождении Netflix в исполнении Рида – это брендинг в лучшем виде.
Это ложь? Нет. Это история. Фантастическая история.
Правда состоит в том, что рождение любой инновации происходит сложно.
В него всегда вовлечено много людей. Они стараются, спорят, давят. Каждый из них вносит свой вклад в конечный результат: годы работы в сфере почтовых заказов, страсть к алгоритмам, непреходящее желание делать правильные вещи для клиента, понимание экономической эффективности. Да, и даже пени за просрочку фильма. В процессе, который может занять дни, недели или даже годы, эта группа людей приходит к чему-то новому, уникальному и великому.
Но сама история сложна.
И когда вы говорите с прессой, инвестором или деловым партнером, люди действительно не хотят этого слышать. Они хотят, чтобы ваша версия была аккуратной, чистой и повязаной бантиком. Рид понял это почти мгновенно и поэтому придумал историю. Это отличный вариант: простой, ясный и запоминающийся. Эта история отражает суть того, что такое Netflix, и это решило большую проблему для нас.
К 2003 году Netflix существовал достаточно долго, чтобы написать свою собственную историю: Давид против Голиафа. И было похоже, что у Давида есть шанс.
Netflix вырос. Но я понял, что и я тоже.
Я все еще любил эту компанию. Я любил ее с такой страстью, о которой может знать только родитель. Я исправлял ошибки, расправлялся с врагами и еще упорнее подталкивал команду к успеху. Но по мере того, как ежеквартальные цифры приходили и уходили, я постепенно осознал, что, несмотря на любовь к компании, мне больше не нравилось там работать.
Я выяснил, что мне нравится и в чем я хорош. И это не была работа в такой большой компании, как Netflix. Меня тянуло к небольшим стартапам, изо всех сил пытавшихся найти свой путь. К только что вылупившимся мечтам, для которых еще никто не открыл масштабируемую бизнес-модель. К решению действительно сложных проблем с действительно умными людьми. И я позволю себе похвастаться: у меня это чертовски хорошо получается. У меня есть чутье на то, какие два или три вопроса оказываются критическими, даже если они не вопиют громче всех. Но это те самые задачи, решив которые, все остальное решится само собой.
У меня есть почти навязчивая способность сосредотачиваться на этих необычных вещах, – целеустремленно атаковать их, пока я не уложу их на лопатки.
У меня есть способность вдохновлять людей бросать работу, сокращать зарплату и помогать вести невероятную битву с явно непримиримым врагом. Это критические навыки для запуска стартапа. Они менее применимы к управлению компанией с сотнями сотрудников и миллионами подписчиков.
Время пришло.
Я думаю, что догадался об этом после IPO. Но в действия это не вылилось вплоть до весны 2003 года, когда я попросился трудиться с Митчем Лоу над разработкой ларьков для Netflix.