Команда Стернина предоставила инициативной группе учителей интересные данные: тогда как большинство школ в провинции сталкивались с одинаковой проблемой, существовало три примечательных исключения. Две школы сохраняли 90 % своих учеников, что было выше среднего показателя по стране. А третья школа сохраняла все 100 % учащихся. Ни у одной из трех школ не было доступа к дополнительным ресурсам. Как же им это удавалось?

Ответ крылся в поведении учителей. В других школах провинции учителя, как правило, снисходительно относились к неграмотным родителям. В этих же трех школах они, наоборот, активно взаимодействовали с родителями своих учеников: поддерживали тесное общение, а перед началом учебного года даже заключали с ними годовые «учебные контракты». Такое взаимодействие привело к важному пониманию: то, чему дети учились в школе, могло принести непосредственную пользу их родителям. Например, «дети, которые научились читать, складывать и вычитать, могли помочь родителям получить государственные субсидии, рассчитать ожидаемый доход от продажи урожая или проценты по задолженности в деревенском магазине».

Это понимание подсказало учителям, как превратить родителей в заинтересованных партнеров. Оставить ребенка в школе – это не просто дать ему некое смутное преимущество в отдаленном будущем (что может казаться весьма сомнительной в своей отдаче инвестицией, когда вы очень бедны). Это может принести прямую пользу уже завтра: «Если вы позволите своей дочери учиться в школе, уже к концу года она станет для вас бесценным помощником».

Два школьных округа в провинции решили повторить подход этих трех школ – и уже через год количество продолживших учебу детей выросло на 50 %.

Чтобы найти похожие «позитивные отклонения» и воспользоваться их опытом, спросите: кто-нибудь, кого я знаю, нашел способ решить эту проблему или по крайней мере как-то справиться с ней?

Работая с межотраслевой аудиторией, я часто прошу участников выполнить короткое упражнение: выбрать специфическую проблему, с которой они сталкиваются в своей отрасли, и обсудить ее в небольших группах, состоящих из представителей других отраслей.

Поначалу большинство людей не видят в этом смысла: чем эти неспециалисты могут помочь? Эта проблема уникальна и специфична для нашей отрасли. Никто никогда ни с чем подобным не сталкивался! Я просто впустую потрачу пять минут своей жизни.

Но после короткого обсуждения при подведении итогов некоторые обязательно восклицают: «Мы обнаружили, что все мы сталкиваемся с абсолютно одинаковой проблемой!»

Конечно же нет. Если на то пошло, каждая проблема действительно уникальна в своей специфике. Но под слоем этих деталей скрывается то, что ученый-когнитивист Дуглас Хофштадтер называет «концептуальным скелетом», который относит данную проблему к тому или иному общему типу. Это и заставляет людей говорить: «У нас одинаковая проблема!»

При поиске светлых пятен конкретные детали, как правило, имеют второстепенное значение: не нужно искать абсолютно точных соответствий с вашей проблемой. Здесь действует правило «чем меньше, тем лучше»: определяя свою проблему без излишней детализации, вы облегчаете поиск полезных светлых пятен. Вот что говорит об этом Мартин Ривз, директор Института Хендерсона консалтинговой компании Boston Consulting Group и ведущий мыслитель в области решения проблем:

Это ключевой шаг в процессе решения проблем, используемом в Boston Consulting Group, который позволяет находить светлые пятна и решения в других отраслях. Чтобы сделать то же самое, спросите:

● С каким типом проблемы мы сталкиваемся? Как мы можем сформулировать ее более широко и обобщенно?

● Кто еще сталкивается с таким типом проблемы? Чему мы можем у них научиться?

Вот история одной команды, которая использовала этот подход.

Работая в фармацевтическом гиганте Pfizer, Джордан Коэн создал успешную внутреннюю службу под названием PfizerWorks (букв. «Мастерские Пфайзер»), которая дала возможность сотрудникам компании передавать трудоемкие и рутинные задачи, такие как проверка данных, подготовка отчетов и исследования рынка, на аутсорсинг удаленным командам аналитиков.

Некоторые из этих команд находились в Ченнаи, Индия, и – что является редкостью для корпоративного аутсорсинга – сотрудники Pfizer в США и других странах взаимодействовали с ними напрямую, а не через центральный офис.

Эта модель PfizerWorks сделала аутсорсинговое сотрудничество намного оперативнее, эффективнее и дешевле, но также породила серьезную проблему. Вот что рассказал мне Сет Эппел, член команды Джордана:

Вместо этого Кейт получила совсем другой ответ: «Сантоша сейчас нет на месте».