Продолжая учиться, Вайсер изменился. Он обрел способность добавлять к своей ментальной карте новые убеждения и допущения, что, в свою очередь, позволило ему увидеть те аспекты реальности, которые прежде были от него скрыты.
Альберто начал уделять больше внимания корпоративной культуре и людям. Он выработал в себе страсть к быстрым переменам, четким целям и созданию единства. В конечном итоге среди прочих факторов Вайсер стал выделять в общении с сотрудниками важность единых целей, аутентичности, стремление к созданию возможностей индивидуального развития, служение высоким целям и доверие к новым подходам.
Альберто поделился с нами формулировкой цели его организации: «Наша цель – усовершенствовать всю цепочку производства продуктов питания».
Он заметил, что мы отреагировали без особого восторга, и согласился, что фраза звучит не слишком «сексуально». Тем не менее совершенствование процесса производства продуктов – одна из величайших задач; успех или неудача в ее решении окажут огромное влияние на будущее человечества. Люди в компании осознали и почувствовали связь с этой целью. Они восприняли ее с полной серьезностью, и это стало для них источником воодушевления.
По мере того как дела стали идти в гору, начали расти и амбиции Альберто. Он решил, что компания способна вырастать вдвое каждые пять лет. Чтобы управлять таким ростом, организации нужны устойчивость, слаженность, единство ценностей и принципов функционирования. Объединенные вместе, цель, ценности и операционные процедуры сложились в осмысленную структуру. И как только Вайсер внедрил ее, компания начала быстро развиваться.
Вайсер рассказал нам нечто удивительное о донесении целевых установок. Не слова привели компанию в движение, но те, кто эти слова произносил, и то, как они были произнесены. Намерение неотделимо от целостности и искренности. По мнению Альберто, если лидер и его поведение неискренни, слова теряют всякую силу.
Многие компании громко заявляют о своих целях, ценностях или видении. Но зачастую – и это многим известно – за этими лозунгами ничего не стоит. В трудную минуту лидеры попросту отказываются от собственных заявлений. Люди начинают видеть в лозунгах одни лишь пустые слова, за которыми не цель, а лицемерие. И тогда в их душах поселяется цинизм[13].
Альберто рассказал, как однажды один из его лучших сотрудников высказался в том духе, что сформулированная цель организации не соответствует требованиям, предъявляемым к корпоративной стратегии. Альберто не смутился; он ответил коллеге, что его не беспокоит неполноценность стратегии. Для него поставленная цель была преисполнена значения, и он говорил с энтузиазмом. Люди видели, что увлеченность руководителя неподдельна, по этому они верили Альберто, следовали тому, что он говорил, и компания становилась все более сплоченной. Вайсера не волновали академические критерии стратегического видения. Его заботило только то, как он воздействует на компанию, его побудительный импульс и рост компании. Альберто был искренним, поэтому цели и ценности, которые он декларировал, были настоящими.
Стандартная ментальная карта навязывает немало ограничений, а Альберто, напротив, стремился к большему росту, что означало ориентацию на возможности. Со временем этому научились и его сотрудники. Более того, они научились видеть и реализовывать те возможности, которые он упускал. Альберто рассказывал: «У нас шесть компаний. Мы заявили, что ждем от них удвоения доходности каждые пять лет. Основной принцип – удвоение размера. Их инициативы должны были проявляться в рамках наших стратегических направлений и основных возможностей. Восемь из десяти инициатив срабатывали. За две неудачи наказаний не следовало – это было нормально, и мы не собирались никому снижать бонусы. Мы учились на ошибках и двигались вперед. Иногда люди приходили с идеями, в которые я не верил, и тогда я говорил правлению: „Слушайте, у меня есть сомнения, но мы должны доверять сотрудникам“. Члены правления редко голосовали против таких предложений – наши цели были ясны, у нас имелась концепция, и мы были едины. Люди сами принимали решения и достигали замечательных результатов. Мы резко повысили свою активность».
Почему Вайсер поддерживал идеи, в которые не верил? Потому что его делом было помочь людям осознать собственные индивидуальные и коллективные возможности и поверить в них. Альберто давал сотрудникам самостоятельно разглядеть шанс и использовать его. И по мере того как они учились этому, люди стали помогать самому Альберто увидеть новые грани возможного.
Вайсер утверждает: действуя в соответствии с вышеупомянутыми принципами, сотрудники компании получали удовольствие от того, чем занимались. Ощущения людей важны
для Альберто, потому что позитивные чувства свидетельствуют о позитивной энергии. Он связывает эту энергию с цельностью руководителей и их способностью ориентироваться на высшее благо.
Был случай, когда Вайсер пошел на риск осложнения отношений компании с правительством одной из развивающихся стран. Он предупредил главу государства, что компания не будет закупать их экспортные товары до тех пор, пока в стране не прекратятся определенные внутренние процессы, угрожающие благу планеты. Когда лидер страны изменил свой политический курс, новость была с радостью воспринята во всем мире. Компания Вайсера, впрочем, хранила молчание и позволила получать поздравления кому угодно. Тем не менее люди знали, как все произошло на самом деле, и эта история продолжает оставаться для них предметом гордости.
Альберто уверен, что сплоченность и работа во имя высшего блага важны, поскольку способствуют росту позитивной энергии. Он считает, что это дает его людям ощущение гордости за свою компанию. «Они не уйдут, – уверен он. – Они чувствуют в себе энергию и понимают направление, в котором движутся».
Проявление означает, что нечто появляется, происходит или материализуется без руководства и контроля сверху. Вайсер усвоил: как лидеру ему необходимо научиться способствовать развитию, вовремя отходя в сторону. Он должен указывать цель и доверять своим людям. Более того, его обязанность – поддерживать их начинания даже тогда, когда он полон сомнений. Эта опора на намерения и доверие – поддержка, способствующая не только росту индивидуальной инициативы, но также воспитанию коллективного творческого сотрудничества.
Альберто замечал, как иногда, продвигаясь вперед, его сотрудники терпят неудачи. Ошибки, однако, становились не поводом для наказания, а трактовались как обучающие моменты. Важно было двигаться дальше и продолжать учиться, чтобы видеть и использовать новые возможности. На этом пути люди становились соучастниками создания организации. Она не возникала как результат размышлений кого-то «сверху». Она проявлялась во взаимодействии всех людей, связанных с ней. Такой специфический принцип, основанный на доверии к процессу проявления, выходит далеко за пределы обычной, стандартной ментальной карты. Возможно, это одна из тех идей, которые руководителям труднее всего понять и принять как руководство к действию.
В конце интервью Альберто, оглянувшись на пройденный им путь, отметил, что большую часть своей карьеры был привязан к предпочтениям и допущениям, перечисленным в таблице 2.1. Особенно – к убеждению, что он обязан быть «экспертом», знать все ответы на все вопросы. Именно это – в большей степени, чем все прочее, – стало причиной его неудачи. «Если вы директор с императорскими замашками или слишком высокого о себе мнения, – сказал он, – у вас ничего не выйдет».
Затем Альберто подвел итог, который на первый взгляд мог бы показаться недостойным упоминания, но в итоге оказался чрезвычайно важным. Альберто сказал, что далеко не всегда общается с людьми так, как он общался с нами. Многие из тех, с кем он контактирует, замурованы в общепринятой модели мышления, и ему приходится строить общение с ними соответствующим образом. Он может делать это, потому что когда-то сам был таким, как они. Некогда циничный Альберто и сейчас способен говорить на языке контроля и давления, но теперь он умеет, помимо этого, руководить, наделяя людей полномочиями и мотивируя организацию к росту. Он говорит на двух языках.
Процесс становления двуязычного лидера важен, он сродни изучению иностранного языка. Я знаю одного молодого человека по имени Джеймс, который говорит на пяти языках. Он рассказывал, что первый иностранный язык – испанский – начал изучать в седьмом классе и потратил на это четыре года. Окончив среднюю школу, Джеймс решил продолжить обучение в Южной Америке, чтобы иметь возможность применить свой испанский на практике. Но судьба распорядилась по-своему, и молодой человек оказался в португалоязычной Бразилии. Вот что он говорит о своем прибытии в аэропорт Сан-Паулу:
«Помню, что я обошел весь аэропорт: все надписи и объявления, все разговоры вокруг были на португальском. Я не мог понять ни слова. Даже когда мне попадался кто-либо говоривший по-английски, акцент был таким, что я просто терялся. Это было странно. Я одновременно был и удручен, и заинтригован. Я не представлял себе, как смогу изучать то, что мне нужно. Да что там – я не понимал даже, как найти дорогу от аэропорта до моего нового дома.