Гэрри изучал инженерное дело, физику и позже – финансы, а прежде чем перейти в DTE Energy, работал в McKinsey[14]. Обладая хорошо развитым аналитическим умом, он часто становился «палочкой-выручалочкой», и его привлекали для решения сложных проблем. Это и привело Гэрри на пост сначала президента, а потом и генерального директора DTE Energy.
Когда Гэрри занял в DTE Energy должность вице-президента, по показателю вовлеченности персонала компания находилась на одной из нижних строчек в рейтингах Gallup[15]. Он знал, что это плохо, но лично его это не интересовало. Вовлеченность не входила в зону его ответственности.
Когда он стал президентом, его точка зрения изменилась, и эта перемена далась Гэрри нелегко. Он столкнулся с теми же мучениями, которые испытал Альберто на пути обретения новой ментальной карты.
Став президентом, Гэрри впервые в жизни начал думать о компании в целом. Он взял на себя ответственность за вовлеченность персонала и сделал важное открытие.
В DTE Energy Гэрри столкнулся с проблемой, которая существует и во многих других компаниях. В организации царила «культура объяснения». Иными словами, если менеджеры усматривали корни какой-нибудь проблемы в корпоративной культуре, то именно она и объявлялась причиной. Это снимало с менеджеров какую бы то ни было ответственность – точно так же, как раньше не чувствовал себя ответственным и сам Гэрри. Корпоративную культуру тут рассматривали не как инструмент для создания успешной организации, но лишь как ограничение – менеджеры «знали», что культуру изменить невозможно.
Андерсон решил изменить существующий порядок вещей. Он считал: люди управляющего звена – лидеры компании, и раз так, они обязаны взять на себя ответственность за повышение вовлеченности персонала. Все еще действуя в рамках стандартной ментальной карты, Гэрри сделал общепринятое допущение (такое же допущение сделал и Альберто, посчитавший, что руководителю необходима жесткость). Он был убежден: менеджеров нужно подталкивать к тому, чтобы они взяли на себя ответственность. Он начал требовать от них соответствия критериям качества и вовлеченности и настаивал на том, чтобы каждый знал целевые показатели по вовлеченности персонала и имел план повышения их значений.
В какой-то степени эта стратегия работала. Снизились, к примеру, издержки компании. И хотя это было поводом для радости, Андерсон заметил кое-что далеко не столь приятное. Его действия не влекли за собой создания позитивной корпоративной культуры. Люди вели себя ответственно потому, что он давил на них, а они его попросту боялись. Гэрри понимал, что страх не может быть основой для создания устойчивой позитивной культуры. Но он не знал, что нужно делать, чтобы создать такую корпоративную культуру, не опираясь на страх.
Гэрри был разочарован привычными подходами к управлению организацией, и это заставило его радикально пересмотреть свою модель лидерства. Он подверг сомнению возможности стандартной ментальной карты и начал искать более подходящие пути. Он знал: подобно тому как у его людей есть определенные суммы свободных денег, распоряжаться которыми они могут самостоятельно, у них есть и «свободная энергия», не задействованная пока еще в интересах дела. И Андерсон хотел получить доступ к этой энергии.
Он начал действовать исходя из идеи длительного непрерывного совершенствования, но его усилия были сведены на нет рецессией 2008 года, когда компания внезапно оказалась перед потенциальной угрозой потери 175 миллионов долларов. Ввиду высоких фиксированных издержек единственным очевидным решением было значительное сокращение персонала. Но Гэрри потратил несколько месяцев, убеждая сотрудников в том, что они не просто «средства производства». Увольнения грозили надолго подорвать доверие, которое он пытался завоевать.
И Андерсон принял два трудных решения. Во-первых, он отказался от сокращений. Во-вторых – обратился к рабочим с предельно откровенным заявлением. Он сказал им, что пойдет на увольнения только в самом крайнем случае, что энергия персонала нужна компании как никогда и что у него есть только общий план действий, который все они могут дополнить своим видением ситуации и инициативами. Гэрри фактически просил их включиться в управление компанией.
Речь Гэрри была выражением веры в лучшие качества людей и надежды на то, что они добровольно внесут свой вклад в дело преодоления кризиса. Для Гэрри это была совершенно новая история, и, оглядываясь назад, он признается, что чувствовал настоящий страх. Однако, вопреки всем опасениям, произошло нечто поразительное.
Весь 2009 год Андерсон ежемесячно встречался с финансистом DTE. И каждый месяц получал доклад о том, что компания опережает плановые показатели. Гэрри не мог поверить в успех на фоне столь тяжелой экономической ситуации и часто в недоумении переспрашивал, полагая, что либо финансовая модель содержит ошибки, либо финансист дает ему неверные цифры.
Август 2009-го по всем признакам должен был стать слабым, и Гэрри не ждал хороших новостей. Когда финансовый отчет оказался позитивным, Гэрри хлопнул по столу и произнес: «Ваши расчеты ошибочны». Тогда финансист тоже хлопнул по столу и ответил: «Мои расчеты верны».
Андерсон говорит, что этот момент изменил его жизнь. С учетом всего, что он прежде воспринимал как «реальность», предоставленные ему данные не могли быть правдой. Гэрри столкнулся с позитивной реальностью, которая бросала вызов его стандартной ментальной карте. Он обратился к людям с призывом, и они откликнулись. Были сделаны тысячи предложений по улучшению работы компании. Вот несколько примеров.
Система контроля электростанции устарела, и ее замена обошлась бы приблизительно в 30 миллионов долларов. Проектная группа была горда: они разработали план, который позволял уложиться в 27 миллионов. Но когда Гэрри обратился к людям за помощью, команда решила сделать полный повторный анализ системы. Они копали все глубже и глубже и, наконец, обнаружили, что можно заменить плату с логическими схемами, сохранив все остальное для дальнейшего использования. Стоимость проекта упала с 30 миллионов до трех. Когда Андерсон пригласил разработчиков к себе, чтобы поблагодарить, они были полны решимости и позитивной энергии.
Еще один пример. В бухгалтерской службе было много работы, требовавшей приглашения специалистов со стороны. Они обходились примерно во столько, во сколько обошлась бы сотня постоянных сотрудников. Штатные контроллеры самостоятельно приняли решение взять задачи внештатников на себя. Для этого следовало творчески реорганизовать работу и привести в порядок бизнес-процессы. Когда это было проделано, бухгалтерская служба полностью и навсегда отказалась от привлечения и оплаты сторонних специалистов.
Налоговая группа, как и в большинстве других компаний, имела трехлетнее отставание от графика проведения внутреннего аудита. Такое отставание буквально пожирает рабочее время персонала и требует дорогостоящей внешней экспертизы. Поэтому налоговая группа инициировала свой собственный процесс изменений, и теперь ее задача – в течение шести месяцев проводить аудит предыдущего года. Например, аудит 2014 года был завершен в первой половине 2015-го.
Такого рода добровольные усилия имели место по всей DTE Energy. Гэрри, как и Альберто, пришлось переосмыслить свои прежние убеждения. Позитивные данные запустили в нем процесс трансформации. Гэрри научился видеть потенциал организации.
Позитивные изменения в компании продолжались. Гэрри видел, как DTE Energy процветает посреди чудовищной рецессии. Он отмечал, что сотрудники «стали воспринимать компанию как свою и демонстрировали полную вовлеченность». Они добровольно отдавали работе свободную энергию.
В то же время за пределами DTE ситуация была ужасающей. Обанкротилась General Motors. Люди по всему Мичигану испытывали лишения. Видя такое положение дел, целый ряд сотрудников обратились к Гэрри с вопросом, который весьма его удивил. Их интересовало, как компания может помочь не только потребителям, но и местному сообществу в целом. Они искренне желали послужить общему благу. Они мечтали, чтобы компания стремилась к цели более высокой, чем просто получение прибыли.