Войдя, посетители увидели привычный стол справок и зал ожидания, но кроме того – целый ряд общественных помещений: например, для проведения церемоний бракосочетания и кулинарных мастер-классов. По мере того как группа делала обход, возникало впечатление, что госпиталь похож скорее на пятизвездочный отель.
В какой-то момент они столкнулись с директором, который поприветствовал их и поинтересовался, чем может быть полезен. Директор проговорил с группой полчаса, поделившись своим видением и управленческой философией.
На протяжении всего обхода члены группы расспрашивали персонал о директоре, и даже сотрудники низшего звена говорили о нем так, словно поддерживали с шефом близкие отношения. Они с гордостью рассказывали о видении и ценностях, культивируемых в госпитале. Было очевидно, что люди здесь чувствуют себя единым целым и с удовольствием делают свое дело. Каждое их слово и действие свидетельствовало о полной приверженности общему преуспеванию. Позитивная корпоративная культура – вот что настраивало, объединяло и воодушевляло их.
Мой собеседник и его коллеги покинули Госпиталь-1 глубоко впечатленные. Поскольку все члены группы сами были врачами, проводившими свою жизнь в больницах, им было очевидно, что они только что видели госпиталь, превзошедший все их ожидания, столкнулись с тем, что было самой настоящей «позитивной организацией».
Вскоре мой собеседник оказался перед главным входом госпиталя, где работал он сам. Назовем его Госпиталь-2. Побывав в Госпитале-1, он всерьез задумался над тем, какой контраст представляли собой две эти организации. И тут же получил подтверждение своим мыслям.
Едва войдя, он был встречен ворчливой женщиной, спросившей, не студент ли он. Мой знакомый объяснил, что он хирург и у него назначена операция. Однако женщина не позволила ему войти и, сославшись на больничные правила, потребовала, чтобы он вернулся на улицу, обошел здание и воспользовался входом для персонала. Хирург попытался отшутиться, но служительница пригрозила, что вызовет охрану. И ему пришлось ретироваться.
Несколько дней спустя он рассказал о случившемся старшему администратору госпиталя. Тот отреагировал: поинтересовался фамилией сотрудницы, поскольку решил ее уволить.
По словам моего собеседника, этот администратор придавал особое значение тому, чтобы держать все под контролем и быть в курсе всех проблем. И первым же его побуждением в этом случае было исключить сам источник неприятностей – уволить женщину, которая, как он полагал, и являлась «проблемой».
С точки зрения администратора, увольнение женщины выглядело именно тем шагом, который следовало предпринять. Его целью было установление и соблюдение порядка и контроля. Он стремился к тому, чтобы его госпиталь работал как можно лучше. Тот, кто стремится сделать свою организацию предсказуемой и хорошо организованной, часто сосредотачивается на сбоях и нарушениях; его естественное стремление – такие проблемы исключить. Вот почему рефлекторной реакцией администратора было решение об увольнении.
Когда мы концентрируемся на какой-либо частной проблеме, мы не видим систему в целом. Мы уделяем внимание детали, находящейся внутри системы. Точно так же, глядя на поведение одного человека, невозможно увидеть корпоративную культуру, частью которой он является. Упомянутый выше старший администратор даже не задумался о том, какими системными условиями внутри корпоративной культуры было обусловлено поведение сотрудницы. Ему и в голову не пришло, что ее увольнение проблему не решит – следующий сотрудник в аналогичной ситуации, следуя той же культуре, вполне может повести себя таким же образом.
Когда люди сосредоточены на части, а не на целом, им не приходит в голову важнейший вопрос: как преобразовать всю корпоративную культуру в целом, чтобы люди получали удовлетворение от своей работы, а их эффективность превышала стандартные ожидания?
Эта книга о том, как создавать позитивные организации. Вопрос, приведенный выше, отражает самое простое определение позитивной организации.
В ПОЗИТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЛЮДИ ПРОЦВЕТАЮТ И ЭФФЕКТИВНО ВЫПОЛНЯЮТ СВОЮ РАБОТУ.
Удовлетворение и процветание неотделимы от роста и преуспевания. Превышать ожидания – значит успешно делать больше, чем от вас ждут, и двигаться к совершенству. В Госпитале-1 корпоративная культура ориентирована именно на стремление к совершенству. Молодой хирург и его коллеги пришли туда, примерно одинаково представляя себе, какими бывают больницы. Но в ходе визита их представления были подвергнуты испытанию. Хирурги встретили людей успешных, энергичных и превышающих стандартные ожидания. Они увидели лечебное учреждение, добившееся высокой эффективности благодаря позитивной корпоративной культуре. И это было нечто диссонировавшее с тем, что они встречали прежде. Теперь им предстояло решить: проигнорировать увиденное как некую аномалию или изучить новую информацию более тщательно?
Так же как и группа хирургов, посетивших Госпиталь-1, все мы обладаем набором предположений (допущений) и убеждений, которые помогают нам ориентироваться в окружающем мире. Эти предположения и убеждения мы постепенно перенимаем у людей, рядом с которыми живем и работаем. От них, а также из собственного опыта мы узнаем, что работает, а что – нет. Со временем эти допущения и убеждения складываются в нашем сознании в подобие карт, в соответствии с которыми мы реагируем на все, что наблюдаем и испытываем в окружающем мире.
Такие ментальные карты ориентируют нас во всех сферах бытия: например, дают представление о том, что собой представляет семейная жизнь; подсказывают, чего можно ожидать в таких областях, как религия, образование и досуг. Поскольку все наши представления, допущения и предположения – продукт нашего опыта, мы принимаем собственные сформировавшиеся убеждения за истину и редко подвергаем их сомнению. Мы крепко держимся за них и отвергаем все, что может их поколебать[4].
Ментальные карты влияют на близость корпоративной культуры организации, где мы трудимся, нашим убеждениям.
По моему опыту, есть несколько распространенных типов отношения менеджеров к корпоративной культуре. Первые – назовем их «отказниками» – игнорируют сам факт существования корпоративной культуры и часто либо вовсе не замечают ее воздействия, либо отказываются его признать. Другие, «скептики», признают существование корпоративной культуры; они даже пытались изменить ее, но, потерпев неудачу, пришли к ошибочному заключению, что это невозможно. А поскольку опыт не лжет, «скептики» уверены в том, что стремление к совершенству нереалистично и непрактично.
И, наконец, «сторонники». Эти менеджеры на себе испытали давление организационных структур, но они убеждены, что изменить корпоративную культуру можно, поскольку в какой-то момент попытались сделать это – и добились успеха. Успех научил их кое-чему важному: видеть в корпоративной культуре не жесткую застывшую конструкцию, а, напротив, ключ к изменениям и успеху. Теперь их задача – направлять изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы это способствовало созданию позитивной организации[5].
Менеджеры всех трех групп обладают обычной ментальной картой. Мы называем ее обычной, поскольку она определяется нормальными, общепринятыми убеждениями. К примеру, одно из таких убеждений состоит в том, что стабильность, иерархия и контроль – ключи к ведению эффективного и прибыльного бизнеса. В этом общепринятом убеждении есть своя правда, поэтому соответствующая ментальная карта может быть полезной. Однако, если ограничиться использованием одной лишь такой карты, она может стать довлеющим фактором и помешать созданию организации, сотрудники которой преуспевают и превышают стандартные ожидания.