Глава 7

Доверять спонтанно возникающим процессам

Впервой главе мы говорили о Госпитале-2, в котором корпоративная культура была стандартной, общепринятой для такого рода медицинских учреждений. Я упомянул тогда, что многие в этом госпитале пытались добиться улучшений. Одним из тех, кто стремился к созданию позитивной корпоративной культуры, был заведующий отделением хирургии.

Работая с ведущими специалистами отделения, мы разработали программу изменений, и затем я провел первый день учебного цикла. Вся программа прошла хорошо, поэтому на следующий год было решено привлечь к участию в ней еще больше хирургов. Меня снова пригласили провести первый день.

Во вступительном слове заведующий хирургией сделал нечто, что произвело на меня сильное впечатление. Он начал с обзора минувшего года, отметив несколько положительных эпизодов и приписав их влиянию программы. Затем перечислил ряд впечатляющих нововведений и позитивных практик, которые явились прямым результатом реализации программы. Поскольку собравшиеся видели эти результаты своими глазами и сами от них выиграли, эффективность программы была налицо.

Наконец заведующий показал последний слайд. Это был слайд с механизмом распространения инфекции, понятным любому хирургу – именно на это и рассчитывал их шеф. Инфекция – комплексная система, которая адаптируется и растет. Она развивается как результат динамических взаимодействий внутри и вне самой себя.

Заведующий отметил, что в первый день года, прошедшего с момента начала программы, никто не мог представить себе те нововведения и практики, которые теперь стали реальностью. Результаты, сказал он, возникли спонтанно и развивались, как инфекция: они начались с изменений в общении и обсуждениях, происходивших годом ранее в аудитории, и продолжились в госпитальных кабинетах и коридорах. Заведующий не планировал и не прорабатывал эти изменения. Так же как инфекция, позитивная корпоративная культура возникла самостоятельно, в результате изменения характера взаимодействий, и будет продолжать распространяться в той степени, в какой хирурги будут культивировать стремление к такой культуре и готовность учиться позитивному взаимодействию.

Все, кто присутствовал в аудитории, уловили эту идею позитивной инфекции. Отделение обретало новые качества не из-за предписаний сверху, а потому, что людям открывалась высшая коллективная цель. Преследуя эту цель, они начинали думать и взаимодействовать по-новому – искренне, аутентично. А более высокое качество взаимодействия, в свою очередь, влекло за собой углубление знаний, инновации и высокие результаты.

На меня произвела впечатление простота образа, использованного для описания изменений. Заведующий хирургическим отделением достиг того, чего редко удается достичь: он помог своим людям понять, что такое самоорганизация.

В фильме «Ганди», вышедшем в 1982 году, есть, ближе к концу, эпизод, который удачно передает спонтанно возникающий процесс. Ганди объявляет, что пройдет пешком 200 миль до моря. Там, в нарушение британских законов, он будет добывать соль. В соли Ганди видит важный символ: море принадлежит Индии, но добывать соль коренному населению запрещено, и покупать ее приходится у англичан. Ганди призывает всех индийцев к тому, чтобы во время его похода они подняли флаг свободной Индии. Англичане принимают решение игнорировать этот процесс[34].

Ганди отправляется в путь, и сопровождающий его корреспондент New York Times Винс Уолкер, кивая на стоящих неподалеку британских офицеров, спрашивает: прервется ли процесс, если Ганди будет арестован?

«Нет, пусть даже арестуют меня и тысячу других. Не только генералы могут планировать кампании», – отвечает Ганди.

«А если англичане не отреагируют?» – настаивает Уолкер.

«Это и есть задача гражданского неповиновения, – говорит Ганди. – Мы будем продолжать провоцировать их до тех пор, пока они не отреагируют или не изменят закон. Не они контролируют ситуацию, а мы».

Давайте на минуту прервемся и подумаем об этом диалоге. Прав ли Ганди? Может ли один человек держать под контролем Британскую империю?