Ганди – может. Англичане находятся в плену у допущений стандартной ментальной карты, а он – «двуязычен». Он видит то, что им недоступно. И уже в следующем эпизоде их слепота становится очевидной.
Поход к морю полностью успешен. Англичане обеспокоены реакцией мирового сообщества, и вице-король встречается со своими генералами. Ему сообщают, что индийцы добывают соль повсюду, где только можно, а лидеры Индийского национального конгресса[35] торгуют солью на улицах.
Вице-король приказывает прекратить беспорядки. Он хочет, чтобы были арестованы все, кроме Ганди. Его замысел прост: сначала выбить почву у Ганди из-под ног, а с ним самим расправиться позже. В следующем эпизоде генерал докладывает: арестовано почти 100 000 человек. Все лидеры Конгресса и их семьи брошены в тюрьмы, но движение не прекращается. «Кто ими руководит?» – в гневе спрашивает вице-король.
Генерал сбит с толку. Он не знает.
Вот она, слепота англичан. И такой слепоте подвержена большая часть человечества. Руководствующиеся стандартной ментальной картой, вице-король и его генералы полагают, что в протестном движении существует иерархия. Их стратегия заключается в том, чтобы устранить лидеров от руководства протестами, – и тогда, считают они, организация распадется. Но, арестовав лидеров, англичане сталкиваются с необъяснимой ситуацией: движение продолжает расти и крепнуть.
В этот момент Ганди объявляет, что завтра возглавит марш к соляным копям Дхарасáны с явно выраженной целью – закрыть их. Вице-король, по-прежнему действующий привычным для него образом, приказывает арестовать Ганди и требует, чтобы соляные копи продолжили работу любой ценой. В следующей замечательной сцене сотни людей выстраиваются перед входом в копи, и один из них произносит простые слова: «Они ждут, что мы либо струсим, либо будем обороняться. Мы не сделаем ни того, ни другого». И первая шеренга индусов начинает медленно наступать на солдат, которые встречают их дубинками. Женщины оттаскивают раненых и оказывают им первую помощь, а на англичан уже медленно движется следующая шеренга. Жестокое, но полное вдохновения действие продолжается.
Уолкер записывает все происходящее и, добравшись наконец до телефона, диктует репортаж для
«Без малейшей надежды избежать побоев или смерти, они шли и шли, до самой ночи. Женщины продолжали уносить с дороги искалеченные тела до тех пор, пока сами не падали от усталости. Но все это продолжалось и продолжалось. Если у Запада и было моральное превосходство, то сегодня он его лишился. Индия свободна. Встретившись со всей этой сталью и жестокостью, она не дрогнула и не отступила».
На самом деле прошло еще несколько лет, прежде чем англичане официально ушли из Индии. Но это потрясающее событие стало переломным моментом, и Уолкер не ошибся в его оценке. Все произошло, когда Ганди и остальные лидеры движения были в тюрьме. Система изменений возникла спонтанно – и самоорганизовалась. Ганди понимал то, чего не могли понять вице-король и его генералы. Ганди знал, как инициировать спонтанный процесс и как ему довериться.
Генеральный директор одной крупной корпорации – назовем его Дэном – был человеком блестящих способностей, жаждавшим действовать и добиваться результатов. В течение первых пяти лет на посту гендиректора Дэн не только сделал компанию транснациональной, но и вывел ее на впечатляющий уровень прибыли. Уолл-стрит была в восторге. На шестой год дело пошло труднее. Дэн выжал из системы все, что можно. Борясь с новыми вызовами, он заговорил о необходимости ценностей и о приверженности этим ценностям. Он хотел, чтобы в компании развивалась высокоэффективная корпоративная культура[36]. Кое-кому такой поворот показался лицемерием: как может этот упертый эгоист говорить о ценностях и корпоративной культуре? Когда я спросил Дэна о произошедшей с ним перемене, он сказал, что по-прежнему заинтересован в том, чтобы его компания была высокоэффективной, но, подобно Альберто и Джерри, он сделал одно открытие:
«Рано или поздно, – сказал Дэн, – каждый лидер приходит к пониманию того, насколько мала власть, которой он реально обладает. Я напомню вам, как все это было, когда бизнес ограничивался Северной Америкой. Человек мог делать свое дело последовательно, одним и тем же образом. Но по мере того как мы становились все более сложной структурой, а работа все более интенсивной, стало невозможно добиваться результата с помощью одной только силы лидерства. Для меня все всегда было так ясно и логично: мне казалось, что если мы просто будем каждый день делать то, что знаем, как делать, – это будет работать. Я считал это грандиозной схемой, грандиозной разработкой, грандиозным видением и думал, что достаточно будет артикулировать их, чтобы люди сами построились в шеренги и двинулись к цели. Но это не сработало. Это вообще не сработало. Я думаю, мне необходимо было прийти к осознанию того факта, что одной только моей приверженности, моих планов, моего понимания того, куда мы движемся, – недостаточно. Что мою вовлеченность и приверженность цели должен разделять каждый из моих людей».
В этих словах заключен важный урок. Дэн был настолько талантлив и силен, что одного этого ему на протяжении пяти лет хватало, чтобы компания становилась все более успешной. А потом он обнаружил, что власть не безгранична. Стандартная ментальная карта подразумевает, что гендиректор – король, чья власть беспредельна, но Дэну, Альберто и Джерри стало ясно: сильного руководства и блестящего знания дела недостаточно. Чтобы выйти на более высокий уровень эффективности, Дэну нужна была компания людей вовлеченных, стремящихся к достижению цели. Он становился «двуязычным». Он открыл для себя позитивную ментальную карту, которая существенно усложнила и расширила его интеллектуальные возможности. Благодаря этому он смог обрести новые положительные качества, обозначенные в схеме 1.1 («Структура внутренней напряженности в организациях»), и эти качества противоречили набору ценностей, существовавших у него в тот момент. Открывая для себя новые позитивные ценности, Дэн начинал по-новому видеть то, как создается позитивная организация. Это означало, что он готов к пониманию спонтанных процессов.
Вскоре после нашего разговора состоялось собрание ста ведущих специалистов компании. Предстояло разрешить несколько сложных вопросов, касавшихся взаимодействия сотрудников и оплаты труда. Готовил встречу директор по персоналу, талантливый специалист. Он понимал разницу между простыми, техническими, проблемами, решение которых находят, применяя существующие знания, и сложными, адаптивными, решение которых обязательно требует коллективного обсуждения и совместной работы[37]. Он дал понять: если на обсуждение будут вынесены реальные проблемы, то и обсуждение их будет откровенным и искренним.
Дэн подержал такой формат собрания. Но все мы знали: как только конфликт – что было неизбежно – выйдет на поверхность, у Дэна возникнет сильное искушение доминировать в обсуждении. Директор по персоналу объяснил, что делать этого нельзя. Модераторы должны были помогать участникам встречи сдерживать себя и двигаться дальше. А Дэну было предложено довериться процессу.
Потом директор по кадрам взял монету и сказал, что она будет означать: «Доверяй процессу». Директор велел Дэну положить монету в карман и всякий раз, как только возникнет желание вмешаться, крепко сжать монету в руке и удержать себя от импульсивной реакции.
Действовавшая в компании система оплаты труда ставила размер компенсации сотрудника в зависимость от географического региона (континента), с которым была связана его работа. Такая система поощряла размежевание подразделений компании. Люди не были мотивированы на взаимодействие, и эту ситуацию следовало изменить. Едва тема встречи была объявлена, возник ожидаемый конфликт. Во время перерыва один весьма встревоженный участник сказал мне, что никогда не видел компанию настолько расколотой, – он был полон страха перед тем, что могло произойти дальше.
После перерыва команды продолжали обсуждать проблему, и в полдень мы собрались все вместе. Одна команда обозначила, какого рода взаимодействие считает необходимым, и предложила радикальные изменения в системе компенсации. Другая команда выступила с похожими идеями. Довольно скоро мы пришли к консенсусу. Люди приняли перемены, которые выходили далеко за рамки того, что Дэн рискнул бы предложить.
Когда все закончилось, директор по персоналу спросил у Дэна, что он чувствовал в момент наивысшего накала конфликта. Дэн ответил: «Я с такой силой сжимал монету, что она, наверное, согнулась».
Дэн начал учиться тому, что Ганди глубоко понимал. Действовать сообразно позитивной ментальной карте означает видеть в организации не только стабильную иерархическую структуру, но также и постоянно меняющуюся социальную сеть, в которой каждый обладает доступом к информации и возможностью влияния. В такой среде у людей появляется потенциал для действий во имя общего блага: они совершают неожиданные поступки, чувствуют себя уверенно, добиваются роста, преодолевают трудности, выходят за пределы отведенной им роли, говорят то, что думают, видят новые возможности и пользуются ими, выстраивают социальные структуры с высоким качеством контактов и обратной связью и, в конечном итоге, превышают ожидания.
В основании стандартной ментальной карты лежит использование знания. Применяя знания, эксперт решает техническую проблему. Позитивная ментальная карта базируется на коллективном обучении. В основании позитивной ментальной карты лежит допущение коллективного обучения. Поставив перед собой ту или иную цель, люди еще не знают, как ее достичь. Двигаясь вперед, они учатся и адаптируются – и в конце концов выходят на новый уровень понимания и порядка. Тому, кто живет, опираясь на стандартную, обычную ментальную карту, трудно осмыслить такое спонтанное развитие процесса и почти невозможно довериться ему. Рассмотрим пример, приведенный в книге «Жизнь на краю хаоса: создание квантовой организации»[38].