Пионеры и колонисты

Основатель бизнес-инкубатора Idealab Билл Гросс, принявший участие в запуске более сотни новых компаний, провел специальный анализ, чтобы выяснить: чем определяется конечный успех или крах предприятия? Выяснилось, что самый важный фактор – это не уникальность самой идеи, не уровень и эффективность команды, не качество бизнес-модели и не наличие капитала. “Фактор номер один – это выбор момента, – делится своим открытием Гросс. – В 42 % случаев именно выбор момента для старта решает, что ждет предприятие – успех или провал”¹¹.

Исследования показывают, что в американской культуре сильна убежденность в том, что преимущество всегда на стороне того, кто действует первым¹². Мы хотим быть лидерами, а не следовать за лидерами. Ученые изо всех сил стараются объявить о своем открытии, пока их не опередили конкуренты; изобретатели спешат подать патентные заявки раньше, чем их соперники; бизнесмены торопятся поскорее запустить новое предприятие, чтобы их не обогнали конкуренты. Если вы первым вышли на рынок с новым товаром, новой услугой или технологией, то вы раньше пройдете кривую накопления технического опыта (learning curve), займете лучшую нишу на рынке и монополизируете ее. Все эти факторы создают входные барьеры для ваших конкурентов: их попытки запатентовать свои инновации будут упираться в ваши патенты, их начинания будет душить ваше повсеместное присутствие, их развитие будет угнетено непомерной ценой, которую им придется заплатить, чтобы ваши клиенты перешли к ним¹³.

В одном классическом исследовании, которое провели маркетологи Питер Голдер и Джерард Теллис, сравниваются успехи компаний, которые можно назвать “пионерами” (pioneers) и “колонистами” (settlers). “Пионеры” делали первый шаг, стремясь как можно быстрее вывести на рынок новый продукт. “Колонисты” запускались медленнее: они выжидали, пока “пионеры” создадут новый рынок, и только потом выходили на него сами. Голдер и Теллис изучили сотни брендов, относившихся к трем десяткам товарных категорий, и обнаружили поразительную разницу в количестве провалов: “пионеры” терпели крах в 47 % случаев, а “колонисты” – только в 8 %. Иными словами, вероятность потерпеть неудачу у “пионеров” была примерно в шесть раз выше, чем у “колонистов”. Даже если “пионеры” все-таки выживали и удерживались на рынке, то им доставалось в среднем 10 % рынка – по сравнению с 28 % у “колонистов”.

Оказывается, опасности, подстерегающие тех, кто делает первый шаг, постоянно перевешивают потенциальные преимущества¹⁴. С учетом всех обстоятельств, результаты исследований наводят на мысль, что “пионеры” могут иногда захватить и большую долю рынка, но зато у них не только более низкие шансы на выживание, но и более низкая норма прибыли. Маркетолог Лайза Болтон подытоживает:

Хотя в некоторых областях тот, кто первым вышел на рынок, получает определенные преимущества, в целом научные исследования дают смешанные результаты и не подтверждают гипотезу о том, будто преимущество чаще всего остается за “пионерами”.

Если вы как раз собираетесь первым проложить путь в какой-либо новой области, то такой вывод, пожалуй, немного остудит ваш пыл и заставит вас хорошенько подумать: а пришел ли подходящий момент для старта? Но Болтон обнаружила нечто пугающее: даже когда люди узнают, что факты не подтверждают веру в то, что “кто начинает, тот выигрывает”, они все равно не перестают в это верить. Ведь легче думать о тех “пионерах”, кто все-таки преуспел; о неудачниках быстро забывают – поэтому нам и кажется, будто их мало. Лучший способ разрушить миф о преимуществах “пионеров” – это попросить людей придумать причины уязвимости первого шага. По вашему опыту, в чем заключаются четыре главные опасности, подстерегающие “пионеров”?

“Колонистов” часто называют подражателями, но это ложный стереотип. Вместо того чтобы пытаться удовлетворить уже имеющийся спрос, они выжидают благоприятного момента, когда они сами будут готовы предложить нечто новое. Они часто не торопятся вступать в игру, потому что работают над революционными продуктами, услугами или технологиями в конкретной отрасли. “Пионером” рынка игровых консолей была выпущенная в 1972 году игровая приставка Magnavox Odyssey, позволявшая играть в примитивные спортивные игры. “Колонист” на этом рынке, компания Nintendo, в 1975-м приобрела права на дистрибуцию Odyssey в Японии, а в следующем десятилетии полностью вытеснила Magnavox, предложив игровую консоль Nintendo Entertainment System, на которой можно было играть в “Супербратьев Марио” и “Легенду о Зельде”. Nintendo полностью изменила мир видеоигр, предложив удобный контроллер, детально разработанных персонажей и возможность интерактивной ролевой игры. Чтобы быть оригинальным, не обязательно оказаться первым. Нужно просто быть не таким, как другие, и быть лучше других.

Когда оригиналы обязательно стремятся стать “пионерами”, всегда есть риск фальстарта: это первая уязвимость. Задолго до того, как надулся и лопнул интернет-пузырь, молодой клерк банка Goldman Sachs по имени Джозеф Парк, сидя у себя дома, возмущался тем, сколько нужно потратить сил, чтобы слегка равлечься. Почему он всякий раз должен тащиться в видеопрокат, чтобы взять какой-нибудь фильм? Как было бы здорово просто зайти на сайт, выбрать DVD – а заказать доставку на дом!

Несмотря на то, что созданная Парком компания Kozmo и собрала около $250 миллионов венчурных инвестиций, в 2001 году она обанкротилась. Главная ошибка Парка заключалась в том, что он слишком неосмотрительно пообещал доставлять в течение часа практически все что угодно и стал стремительно строить национальную сеть в расчете на бурный рост, которого так и не произошло. Результаты одного исследования, охватившего более 3000 стартапов, говорят о том, что приблизительно три из каждых четырех новых предприятий терпят крах именно из-за преждевременного расширения бизнеса – то есть делают инвестиции, которые рынок пока не готов поддержать¹⁵.

Если бы Парк действовал не так быстро, он мог бы заметить, что с учетом технологий того времени доставка в течение часа – непрактичный и низкомаржинальный бизнес. При этом в то же время наблюдался огромный спрос на онлайн-прокат видео. Компания Netflix в ту пору только-только запускалась, и Kozmo вполне могла бы конкурировать с ней в области проката с доставкой DVD по почте, а затем и в области потокового онлайн-видео. Позднее Парк смог бы использовать те же технологические достижения, которые позволили компании Instacart выстроить логистические цепочки, сделавшие доставку бакалейных товаров масштабируемым и прибыльным бизнесом. Поскольку новый рынок к тому моменту, когда на него выходят “колонисты”, уже в значительной степени определился, у них есть возможность сосредоточиться на превосходном качестве – вместо того чтобы обдумывать, что бы еще предложить покупателям. Малкольм Гладуэлл говорил в одном интервью:

Разве не предпочтительнее стать вторым или третьим, зато вначале посмотреть, как пойдет дело у первого, а потом… сделать то же самое, только лучше? Когда идеи становятся по-настоящему сложными и когда мир в целом усложняется, глупо надеяться, что человек, который начал первым, справится со всем этим. В большинстве случаев требуется много времени, чтобы довести хорошую идею до совершенства^16[17].

Во-вторых, есть основания полагать, что именно те люди, которые предпочитают не совершать поспешных действий, наделены качествами, необходимыми для достижения успеха. Любителей риска притягивает возможность оказаться первыми, они склонны принимать импульсивные решения. Между тем предприниматели, избегающие лишнего риска, наблюдают за первопроходцами со стороны, дожидаются подходящего момента и балансируют собственные портфели рисков, прежде чем выйти на рынок. Исследователи бизнес-стратегий Элизабет Понтикес и Уильям Барнетт, изучая софтверные стартапы, выяснили: когда предприниматели, поддавшись ажиотажу, стремятся побыстрее выйти на разогретый рынок, у их компаний меньше шансов выжить и вырасти¹⁷. У тех бизнесменов, которым хватает терпения дождаться, когда рынок несколько остынет, шансы на успех гораздо выше:

Люди, которые мыслят самостоятельно… которые идут против течения, с большой степенью вероятности удержатся на рынке, получат инвестиции, и в итоге их стартап станет публичной компанией.

В-третьих, помимо того, что “колонисты” менее опрометчивы в своих амбициях, они способны усовершенствовать технологию, придуманную их соперниками, и предложить потребителю продукт более высокого качества. Если вы – первый на каком-то рынке, то вам неизбежно учиться на собственных ошибках. А тем временем “колонисты” будут наблюдать за вами и учиться на ваших ошибках. Питер Тиль пишет в книге “От нуля к единице” (Zero to One)^[18]:

Сделать первый ход – это тактика, а не самоцель. От того, что вы куда-то пришли первым, вам не будет никакой пользы, если потом придет кто-то еще и вытеснит вас оттуда.