Когда говорит женщина, или Бремя двойного меньшинства

Обращаться со свежими инициативами к боящимся риска сотрудникам среднего звена – уже вызов для кого угодно, но в случае Кармен Медины речь шла еще и о трудностях, которые испытывает женщина в организации, где традиционно доминируют мужчины. Когда я впервые услышал историю Кармен, я наивно полагал, что те времена, когда женщины с профессиональной точки зрения сильно недооценивались, давно миновали и что коллеги должны были оценивать прежде всего качество ее идей, не отвлекаясь на ее пол. Но, ознакомившись с данными разных исследований, я был совершенно шокирован, обнаружив, что даже в наши дни женщины, высказывая собственное мнение, сталкиваются с печально известными трудностями. Есть множество фактов, подтверждающих, что в самых разных культурах люди по-прежнему придерживаются стойких стереотипов относительно гендерных ролей: от мужчин ждут напористой самоуверенности, а от женщин – мягкой бесконфликтности³⁶. А когда женщина возвышает голос, то ломает этот гендерный стереотип, в результате чего коллеги воспринимают настойчивость как агрессию. Выразить яркое мнение – это привилегия лидера, и, как пишет Шерил Сэндберг в книге “Не бойся действовать” (Lean In), если девушка-сотрудница берет на себя инициативу, ей часто приклеивают ярлык “слишком амбициозная особа”^[11].

Когда я проанализировал данные, которые сам же и собрал в ходе разных исследований, результаты меня очень расстроили. Проводя опрос в одном международном банке и в одной медицинской компании, я выяснил, что сотрудники-мужчины, выходившие с новыми идеями о том, как увеличить доходность бизнеса, получали более высокую оценку своей работы в глазах коллег, однако к женщинам это не относилось³⁷. Другие исследования показали, что топ-менеджеры, чаще своих коллег публично выступающие перед сотрудниками, более популярны. Однако руководителей-женщин, которые ведут себя точно так же, осуждают и коллеги-мужчины, и коллеги-женщины³⁸. Сходным образом, когда женщины выступают с какими-то инновационными предложениями, руководители оценивают их лояльность ниже, чем лояльность сотрудника-мужчины в аналогичной ситуации, и менее склонны внедрять предложения, выдвинутые женщинами³⁹. Особенно высокую цену женщинам приходится платить за попытку высказать собственное мнение в тех организациях, где доминируют сотрудники-мужчины^40[12].

Когда Кармен Медина решилась возвысить голос в первый раз, ей пришлось поплатиться за это. “Диапазон приемлемых моделей поведения для женщин оказывается гораздо уже, чем для мужчин”, – говорит она. Во время ее второй попытки опыт был совсем иным. Поскольку часть ее должностных обязанностей состояла именно в том, чтобы размещать информацию онлайн, ей больше не нужно было опасаться, что, выступая за большую прозрачность, она рискует показаться кому-то агрессивной:

В начале 1990-х, когда все это взорвалось, моя уверенность в необходимости перемен смешалась с персональным разочарованием из-за того, что остановилась моя карьера. То есть это все было про меня, а не про мою идею. Но вторая глава моей приключенческой повести в корне отличалась от первой. На этот раз я поместила в фокус саму идею перемен.

Многочисленные исследования показывают, что, когда женщины говорят не о собственных интересах, а выступают в интересах других, им уже не грозит отпор, так как они явно действуют на пользу всего коллектива⁴¹.

Можно не сомневаться, что путь, избранный Мединой, оказался еще более сложным именно потому, что она была женщиной в маскулинном ЦРУ. Будучи к тому же родом из Пуэрто-Рико, она принадлежала не к одному, а сразу к двум меньшинствам. Данные новых исследований позволяют предположить, что этот статус представителя “двойного меньшинства” увеличивал не только цену, которую она могла бы заплатить за свою смелость, но и возможные бонусы, которые она могла бы получить в результате. Исследователь проблем менеджмента Эшли Розетт, сама по происхождению афроамериканка, отметила, что, когда она ведет себя настойчиво и уверенно, к ней относятся иначе, чем в той же ситуации отнеслись бы к белой женщине или к черному мужчине. Розетт и ее коллеги обнаружили, что на членов группы “двойных меньшинств” возлагается и двойная ответственность⁴². Когда черная женщина-руководитель совершала промах, ее осуждали гораздо более сурово, чем в аналогичной ситуации чернокожего мужчину-руководителя или белого руководителя любого пола. Начальница-афроамерикан-ка дважды не вписывалась в стереотип лидера: во-первых, она была чернокожей, а во-вторых – женщиной, поэтому на нее взваливали непропорционально большую долю ответственности. Представителям двойного меньшинства, показала команда Розетт, ошибок не прощают.

Интересно при этом следующее: Розетт и ее коллеги обнаружили, что, когда чернокожая начальница ведет себя доминантно, ей не грозит то же общественное осуждение, которое ожидает в аналогичной ситуации белых женщин и черных мужчин. Представительница двойного меньшинства не укладывается в привычные рамки стереотипа⁴³. А поскольку окружающие не очень понимают, какой именно стереотип следует применить в данном случае, у нее появляются более широкие возможности действовать либо в качестве “черной”, либо в качестве “женщины”, при этом не ломая ни один из стереотипов.

Но все это верно лишь в том случае, когда представитель “двойного меньшинства” демонстрирует бесспорную компетентность. Поэтому для таких людей крайне важно заработать статус до того, как они начнут вести себя властно. Постепенно продвигая тему онлайн-обмена разведывательной информацией как часть своей работы, Кармен Медина получила возможность строить свою концепцию, не привлекая к себе излишнего внимания:

Мне удалось пролететь ниже радаров. Никто по-настоящему даже не заметил, чем я занимаюсь, а я продолжала снова и снова убеждать окружающих, что нам надо начинать делиться новой информацией сразу по мере ее появления. Это был, можно сказать, мой домашний эксперимент. И я очень далеко продвинулась, не встретив никаких ограничений.

Набрав достаточное количество заслуг, Медина снова открыто возвысила голос – и на этот раз люди были уже готовы ее слушать. Эшли Розетт обнаружила, что, когда женщина занимает высокое положение и всем понятно, что у руля именно она, люди понимают: раз ей удалось преодолеть барьер предубеждений и двойных стандартов, значит, она, должно быть, очень мотивированная и талантливая. Но что происходит, когда одинокий протестующий голос наталкивается на стену непонимания?

Дорога, которую мы не выбираем

Донне Дубински было чуть меньше тридцати, и это было самое лихорадочное время в ее жизни. Менеджер отдела дистрибуции и продаж Apple в 1985 году, она работала практически безостановочно с утра до поздней ночи, сосредоточившись на поставках компьютеров, пытаясь удовлетворить спрос, растущий взрывными темпами. Внезапно Стив Джобс предложил закрыть все шесть оптовых складов компании на территории США и перейти к системе сборки just-in-time (“точно в срок”): компьютеры будут собираться только на заказ и в течение суток доставляться покупателю экспресс-почтой FedEx.

Дубински сразу подумала, что это колоссальная ошибка, которая ставит под удар все будущее компании. “По моим представлениям, дальнейший успех Apple полностью зависел от успешной дистрибуции”, – вспоминает она⁴⁴. Некоторое время она игнорировала новость, полагая, что разговоры кончатся ничем. Но этого не произошло – и тогда она взяла инициативу в свои руки. Дистрибуция и так работает отлично, настаивала она: ее команда закончила квартал с рекордными результатами, а жалоб от клиентов практически не было.

Хотя Донна считалась весьма опытным дистрибьютором, ее возражения не были приняты во внимание. В конце концов ее включили в целевую рабочую группу, которая в течение нескольких месяцев изучала предложение Джобса. На последней встрече группы начальник начальника Донны спросил, все ли согласны с внедрением системы “точно в срок”? Джобс обладал неоспоримой властью в компании, и большинство высказалось в поддержку его позиции; Дубински осталась в меньшинстве. Как ей следовало поступить – упрямо стоять на своем, бросив вызов легендарно вспыльчивому основателю компании и председателю ее совета директоров? Или просто помалкивать – и пусть Джобс делает что угодно?