По сути своей все эти стратегии поведения основаны на чувстве, что вы владеете ситуацией, и чувстве вовлеченности²⁶. Вы верите, что способны повлиять на ситуацию, и вы достаточно вовлечены и заинтересованы в том, чтобы попытаться это сделать? Если вы считаете, что обречены на статус-кво, и при этом вовлечены, то вы выберете игнорирование, если же не вовлечены, то предпочтете лояльность. Если вы чувствуете, что в ваших силах выйти из ситуации, но при этом вы недостаточно преданны своей работе, своему партнеру или своей стране, то вы выберете уход – увольнение, развод или эмиграцию. И лишь в том случае, когда вы убеждены, что ваши действия способны на что-то повлиять, и при этом вы лояльны и не хотите уходить, вы встанете на путь протеста.

После того как первые попытки Кармен Медины возвысить голос и продвинуть свои нестандартные идеи потерпели крах, она разуверилась в том, что может изменить ситуацию. Кармен была не из тех людей, которые могут выполнять свои обязанности спустя рукава, и все же ее лояльность к Управлению несколько пошатнулась: “Я чувствовала себя беженцем на лодке – болталась где-то между игнорированием и лояльностью”. Даже спустя несколько лет она все еще не могла забыть, что ее инициативы пустили под откос ее карьеру:

Я очень сомневалась, стоит ли мне затевать все это снова.

Я не была уверена, что прошло достаточно времени.

И знаете, почему я все-таки оказалась настолько безумной, чтобы проделать все это еще раз? Потому что я работала под началом Майка – лучшего босса, какого я только встречала в жизни.

Наша преданность работе и наше чувство, что мы контролируем ситуацию, в первую очередь зависят от нашего непосредственного начальника – в большей степени, чем от кого бы то ни было другого. Если начальник поддерживает нас, то наша связь с организацией крепнет и мы чувствуем, что можем влиять на многое²⁷. Попробовав представить себе начальника, который придал Медине необходимую долю уверенности в себе, я нарисовал образ очень приятного человека – теплого, доверчивого и покладистого. И чрезвычайно удивился, когда сама Медина описала Майка как “склонного к цинизму сумасброда”. Такая характеристика гораздо больше подходила какому-нибудь руководителю с неприятным характером – придирчивому скептику, который ко всем относится критически. Начальник с дурным характером – это, казалось бы, последний человек, к которому нам захочется обратиться за поддержкой в трудную минуту²⁸. Но, оказывается, иногда именно такой человек может стать нашим лучшим защитником.

Как бы ни любили нас “приятные” люди – они еще больше не любят конфликты. Вечное желание угодить другим и любой ценой сохранять согласие часто толкает их на уступки мнению большинства – они отнюдь не стремятся поддержать наш одинокий голос. Специалисты по менеджменту Джефф Лепайн и Линн Ван Дайн, исследовавшие механизм протеста, пишут:

Поскольку приятные люди очень ценят согласие внутри коллектива и придерживаются установленных норм, они вовсе не склонны мутить воду и портить межличностные отношения²⁹.

Часто именно “неприятные” люди способны занять твердую позицию и выступить против условий “по умолчанию”. Как выразился один сотрудник Google, у неприветливых начальников, как правило, “плохой пользовательский интерфейс, зато отличная операционная система”³⁰.

В ходе эксперимента, которым руководил психолог из Университета Торонто Стефан Коте, взрослые участники заполняли анкеты, призванные определить, к какому типу и в какой степени относятся сами респонденты – к “приятному” или “неприятному”. В течение следующих трех недель эти участники шесть раз в день рассказывали исследователям о том, что они сейчас делают и что при этом чувствуют. “Приятные” люди чувствовали себя наиболее удовлетворенными, когда говорили кому-нибудь комплименты, хвалили кого-то, обменивались с кем-то улыбками или вместе смеялись – иными словами, тем или образом выражали окружающим свою симпатию или оказывали кому-нибудь поддержку. Они были готовы идти на компромиссы или уступки, чтобы кому-то угодить³¹. “Неприятные” люди, напротив, чувствовали себя лучше всего тогда, когда критиковали других, спорили с кем-то или возражали кому-то.

Когда мы решаем публично выступить с оригинальным мнением, очень многое зависит не только от того, как именно мы транслируем наше сообщение, – по меньшей мере столь же важен выбор аудитории. Если мы выступаем перед “приятными” слушателями, они инстинктивно склонны улыбаться и согласно кивать. Пытаясь сделать приятное другим и избежать конфликта, они часто стесняются дать критический отзыв. Неприветливые менеджеры гораздо более охотно возражают нам – и тем самым оттачивают наше собственное умение эффективно отстаивать собственное мнение. Медина замечает:

Многое можно сказать в защиту цинизма – если он, разумеется, не зашел слишком далеко. Не думаю, что Майк когда-нибудь по-настоящему верил в то, что Управлению стоит идти по этому пути, но он уважал разнообразие мнений. И хотя он далеко не всегда со мной соглашался – мы часто с ним спорили, – я чувствовала, что с ним можно говорить начистоту.

И что он в нужный момент бросит мне спасительную веревку – однако не позволит мне на ней повеситься.

Вместо того чтобы обращаться к аудитории, настроенной заведомо благожелательно, лучше адресовать свои новаторские предложения тем, у кого есть собственная история оригинальных идей. Исследования показывают, что, если в карьере того или иного менеджера были эпизоды борьбы с существующей системой, он гораздо более открыт для новых идей и меньше боится инициатив своих сотрудников³². Он больше думает о том, как улучшить работу компании, чем о защите устоявшихся правил. Он хочет продвигать миссию своей организации, а значит, он не настолько закоснел в своей лояльности, чтобы не замечать вокруг недостатков. Медина говорит:

Майк любил Управление, но критически относился к нему. У него иногда слезы на глазах появлялись, когда он говорил о нашей миссии, но при этом он гораздо терпимее относился ко всяким маргиналам и эксцентрикам, чем большинство наших менеджеров.

Благодаря поддержке своего жесткого босса, видевшего свою главную задачу в укреплении ЦРУ, к Медине вернулись и ощущение, что она владеет ситуацией, и былая лояльность. Зная, что начальник всегда протянет ей руку помощи, она приготовилась во второй раз публично выступить за введение нового, более открытого способа обмена информацией между разведчиками.

Карабкаясь по служебной лестнице ЦРУ, Медина замечала, что коллеги всё чаще прислушиваются к ее предложениям, однако агенты среднего звена по большей части все еще противились им. Социологи давно назвали этот эффект “конформностью среднего статуса” (middle-status conformity)³⁵.

Если вы уже пробились наверх, вас считают не таким, как остальные, и таким образом у вас появляется право вести себя не так, как все. С другой стороны, если вы еще находитесь на нижней ступени корпоративной иерархии, то терять вам особенно нечего, а выиграть, проявив оригинальность, вы можете всё. Зато обитатели среднего этажа иерархической пирамиды – а именно там сосредоточено большинство сотрудников любой большой организации, – чувствуют себя неуверенно. Добившись некоторого признания, они ценят свой статус в группе и не хотят его лишиться. Чтобы удержать этот статус и постепенно повышать его, они “делают как все”, с помощью конформности доказывая свою ценность для группы. По словам социолога Джорджа Хоманса, конформность среднего статуса отражает тревогу человека, который достиг определенного положения, но боится, что будет лишен этой привилегии.