В свое время автору представилась возможность поучаствовать в работе ведомственных инспекторских комиссий, проверявших работу соответствующих структур на местах. Наша задача заключалась в осуществлении социально-психологического анализа деятельности проверяемых подразделений, ядром которого было изучение направленности личности их руководителей. На основании определенной направленности личности начальников инспектировавшихся структур описывалось состояние социально-психологического климата и вероятные результаты их фактической профессиональной деятельности. На совещаниях при подведении итогов проверки, первыми докладывали результаты инспектирования специалисты, занимавшиеся изучением объективных показателей работы проверявшихся подразделений и их руководителей. Выводы автора и выводы данных специалистов об эффективности их деятельности в целом совпадали, хотя и делались на основе принципиально разных исследований. В то же время были и разногласия двух видов:

а) в отдельных случаях у автора выводы о деятельности некоторых руководителей и их подразделений получались положительные, а у «объективных» специалистов – отрицательные;

б) иногда оценка работы некоторых начальников и возглавляемых ими коллективов «объективными» специалистами давалась положительная, автором же они оценивалась негативно.

В этих случаях в спорные подразделения направлялись новые группы специалистов, которые осуществляли перепроверку ранее полученных результатов. Хотелось бы подчеркнуть, что во всех случаях перепроверки предыдущие результаты инспектирования «объективными» специалистами признавались ошибочными, а авторские выводы оценивались как верные. Почему же «ошибались объективные» проверяющие и правильными оказывались вероятные выводы, построенные на основе психологических исследований?

Дополнительное изучение этих ситуаций показало, что плохие руководители и невысокие результаты деятельности возглавляемых ими подразделений получили вопреки логике высокие оценки от проверяющих потому, что «инспектирование» их работы проходило в саунах, застольях и при организации других приятных мероприятий с получением соответствующих подарков. Выдавать свою плохую работу за «конфетку» выше описанным способом могли только руководители-эгоцентристы.

Что же касается выставления негативной оценки со стороны подобных «объективных» инспекторов действительно эффективно работающим руководителям и подчиненным им коллективам, то ее выставили именно за то, что инспектировавшиеся начальники не организовали саун, застолий и других увеселительных мероприятий с подарками проверяющим. Руководители-хомоцентристы (с тенденцией к социоцентристам) при таких инспекторах не могли получить положительную оценку результатам своей деятельности, даже если они реально были высокими, не организовав откровенно угоднического приема поверяющих.

Нетрудно понять, что описанные «объективные» проверяющие в обоих случаях тоже были эгоцентристами. Для таких выводов не потребовались специализированные психологические тесты.

Как формируются отрицательные результаты управленческой деятельности у руководителей-эгоцентристов и почему они обязательно должны быть отрицательными?

Все эгоцентристы – карьеристы стремятся к достижению максимальных карьерных высот или, как минимум, к удержанию достигнутых, даже если они их не заслуживают. Об этом говорилось выше. В этих целях им нужно демонстрировать себя очень успешным руководителями, добивающимися больших результатов. Для этого им требуется решать «грандиозные» задачи, определяющие будущие «успехи». И руководители-эгоцентристы начинают путь к будущим достижениям с постановки перед собой, а главное, перед подчиненными, именно таких задач. Как правило, эти задачи оказываются нереальными и по сути своей невыполнимыми, но уже сама их постановка может производить сильное впечатление на вышестоящее руководство и окружающих. И они ставятся.

После оглашения задач должно быть организовано их выполнение, но как организовать решение того, что является нереальным, поэтому нерешаемым? Например, каким образом претворить в жизнь социально красивые майские указы Президента, если они в принципе невыполнимые, так как для их выполнения нет ни достаточных сил, ни средств? В этом случае руководитель свою организующую роль видит в ЖЕСТКОМ ТРЕБОВАНИИ от подчиненных «ВЫПОЛНЕНИЯ» его указаний любым путем в ЦЕЛЯХ «ДОСТИЖЕНИЯ КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА», иначе он всех накажет (понизит в должности, уволит, привлечет к иной административной ответственности). Подчиненным остается одно – сфальсифицировать их выполнение-решение. Исполнителями в этом процессе могут выступить только эгоцентристы, которые путем очковтирательства будут изображать это выполнение.

Управленческий процесс теоретически после постановки задач и организации их исполнения должен продолжиться осуществлением контроля за ходом решения поставленных задач. Контроль, как функция управления, нужен не только для присмотра за деятельностью подчиненных, но и в целях возможной коррекции поставленных задач и организации их выполнения. Однако руководителям-эгоцентристам этого не требуется. Так как задачи нереальные, то объективный и всесторонний контроль выявит этот факт и установит, что постановщик задач сформулировал их непродуманно, неграмотно, или изначально сознательно преследовал цели очковтирательства, а эффективная организация их исполнения вообще не создана, потому что и не могла быть создана. В связи с этим в ходе «решения» невыполнимых задач всесторонний и объективный контроль за процессом их как бы выполнения осуществляться не будет. В результате, создается благоприятная обстановка для очковтирательства.

Наконец, в управленческом процессе должен наступить этап оценки результатов выполнения поставленных задач. Подчиненные с хомоцентрической (с тенденцией к социоцентрической) направленностью личности оказываются среди «плохих» исполнителей, так не выполнили и не могли выполнить поставленных задач. Они пытаются обосновать свою «неисполнительность» понятными в этом случае объективными причинами, но руководителей-эгоцентристов эти их объяснения не интересуют, и они честных и добросовестных подчиненных-хомоцентристов (с тенденцией к социоцентристам), оказавшихся не по своей вине «неисполнительными», оценивают отрицательно, признавая таких подчиненных «не умеющими» работать.

А кто становится в данной ситуации передовиком, заслуживающим поощрения и всяческого одобрения? Подчиненные-эгоцентристы, умеющие лучше других имитировать решение нереальных задач. И именно они получают за свою имитацию награды и продвижение по службе-работе. Такой оценкой результатов деятельности подчиненных задаются общие критерии оценки работы, на которые необходимо ориентироваться, если хочешь добиться успехов в своей производственной или служебной деятельности. Хомоцентристы (с тенденцией к социоцентристам) такие критерии не могут признать для себя приемлемыми, поэтому у них возникают разногласия, переходящие в конфликты, с работниками-эгоцентристами и руководителем. Хомоцентристы упрекают эгоцентристов в нечистоплотности при получении высоких оценок эгоцентрического руководства за фальсифицированные результаты своей деятельности. А работники-эгоцентристы и эгоцентрический руководитель заявляют хомоцентристам, что они просто не умеют работать. Устанавливающиеся подобные критерии работы способствуют лишь снижению реальной производительности труда и падению качества выпускаемой продукции (материальной или интеллектуальной).

В коллективе или ближайшем окружении создается нездоровый социально-психологический климат со склоками, доносительствами и другими негативными моментами. Складывается ситуация, когда работники-хомоцентристы должны или сами уйти, либо их выгоняют как «нерадивых». В результате, коллектив, возглавляющийся руководителем с эгоцентрической направленностью личности, или ближайшее окружение более высоких эгоцентрических начальников, становится почти полностью состоящим из эгоцентристов – далеко не лучших работников. Но социально-психологический климат в них от этого не улучшается, потому что склоки, доносительства и прочие негативные моменты возникают между работниками эгоцентристами теперь из-за соперничества за завоевание расположения руководителя. Отсюда закономерно и всегда имеют место реально невысокие по объективным показателям результаты работы руководителя-эгоцентриста и его команды в целом, а также конфликтный коллектив.

Именно отсутствие реальных объективно положительных результатов вновь и вновь побуждает эгоцентрических, прежде всего, политических лидеров, декларативно инициировать постановку «грандиозных» задач, типа: к 1980 году построить коммунизм (Хрущев), в короткие сроки удвоить ВВП, создать дополнительно 25 млн. высокотехнологичных рабочих мест, войти в пятерку самых экономически развитых стран мира, совершив рывок и прорыв на пути к этой цели, реализовать некие национальные проекты на 25 триллионов рублей без экономических расчетов (Путин). Из перечисленных задач, значительная часть которых должна была бы быть уже выполненной – не выполнена, а другая, предполагаемая как бы быть выполненной, – скорее всего, не будет выполнена, так как изначально является нереальной. Нетрудно спрогнозировать, какая всегда должна быть сформирована команда у руководителя, который ставит подобные задачи, и с какой эффективностью она способна работать. Вместо премьера Медведева и его Правительства придет «новый» премьер – аля-Медведев и аля-медведевское Правительство. Думается, что и в этом случае получим 100% вероятность наступления прогнозируемых негативных результатов.

Представленная картина управленческой деятельности руководителя-эгоцентриста, обязательно ставящего нереальные задачи в силу природы своего эгоцентризма, может быть использована в диагностике эффективности управления любого эгоцентрического руководителя-лидера, в любой сфере деятельности. Описанные выше отрицательные последствия такой постановки задач со 100% вероятностью непременно будут присутствовать у каждого эгоцентрического управленца и его команды. Их только следует дополнить конкретной спецификой их деятельности.

Для подчиненных имитация выполнения нереальных задач имеет двойственный характер. С одной стороны, только таким путем можно добиться положительной оценки руководства за «псевдовыполнение» этих задач. И руководители до поры, до времени закрывают глаза на очковтирательство подчиненных, пока они ведут себя «правильно» (т.е. угодливо). Но как только эти подчиненные делают что-то такое, что оказывается не по нраву начальникам, у тех «вдруг» открываются глаза, и они «неожиданно» выявляют обман исполнителей. Нереальные задачи являются для руководителей не только способом отличиться перед вышестоящим начальством, но и средством укрощения непокорных подчиненных-эгоцентристов. А подчиненные-очковтиратели могут за свою имитацию выполнения нереальных задач получить как поощрение, так и оказаться наказанными, если не угодят руководителю. Очковтирателям остается быть лишь постоянными угодниками, чтобы не пострадать за свое «усердие».

Губернаторы в любой момент могут оказаться среди «виноватых» за невыполнение майских Указов Президента, если не оправдают оказанного им «высокого доверия».

Задачи, обоснованные по объему и сложности, с учетом фактически имеющихся сил и средств, как правило, ставят руководители-хомоцентристы (с тенденцией к социоцентристам). В этой связи они способны надлежащим образом организовать их исполнение, создав соответствующий контроль за выполнением поставленных задач в целях возможной их коррекции (заинтересованы, прежде всего, сделать дело, а не громко заявить о себе, хотя и от положительного имиджа не отказываются). Контроль им нужен и для фактического совершенствования самой организации выполнения стоящих задач, а также в целях повышения эффективности стимулирования деятельности подчиненных. Оценка результатов решения задач осуществляется объективно, так как используются эффективные критерии контроля, что способствует повышению производительности труда.

Социально-психологический климат в коллективе или ближайшем окружении руководителя-хомоцентриста формируется здоровый, благодаря установившейся справедливости в признании заслуг работников.