– Конечно, Фред всегда был на вторых ролях при своем брате. Едва удержался на работе в супермаркете, а его брат стал пилотом. У Фреда глубоко укоренившаяся неуверенность в себе, и он виктимизирует тех, рядом с которыми чувствует свою интеллектуальную неполноценность, – сказала доктор Пек.

– Безусловно, доктор Пек. Просто медсестры интересуются, считаете ли вы, что он достаточно стабилен, чтобы отпустить его домой. – Пожалуй, я не смог в полной мере скрыть пассивную агрессию.

Доктор Пек уклонялась от принятия решений и не давала подчиненным никаких руководящих указаний. А на меня как на своего первого помощника она сваливала самые скучные задания, а вовсе не те, на которых я мог чему-то научиться, и на еженедельные сессии супервизии, которые нам положено было проводить, либо опаздывала, либо вообще не приходила. Признаться, и я был не без греха. Я мог быть и более дипломатичным, и, вероятно, плохо понимал иерархию. Я был слишком резок и откровенен. Постоянно перебивал доктора Пек, чтобы повторить вопросы, от которых она уклонялась, жонглируя психологическими формулировками. У нас постоянно возникали противоречия. Да, я нарушал субординацию и иногда сам давал указания своей команде. Врач моего ранга попросту не имеет на такое права. Она считала это вопиющей наглостью, но, честно говоря, я понимал, что кому-то ведь надо руководить командой, и вообще-то брал на себя труд приходить на собрания и совещания вовремя – и иногда оказывался единственным врачом среди присутствующих. Доктор Пек никогда не упрекала меня за такое, вот я и решил, что в этом нет ничего страшного.

Когда настало время ежегодной встречи с руководительницей программы обучения, которая надзирала над работой всех младших врачей, я вошел в ее кабинет, ожидая довольно-таки светской беседы о моих планах на будущее и пожеланиях насчет обучения, однако меня встретил шквал враждебной критики – спасибо доктору Пек. Хотя я понимал, что отчасти эти оскорбления обоснованны, но во многом это было не так. И все это следовало обсудить со мной прежде, чем выводить конфликт на новый уровень. В потоке обвинений доктора Пек, в частности, было и такое – что я, по-видимому, попросил рождественский отпуск на те же дни, когда и она собиралась быть в отлучке и сказала мне об этом (поскольку в команде было только два врача, кто-то из нас должен был остаться дежурить). Если у нас и был такой разговор, я, честно говоря, о нем начисто забыл. И она, безусловно, могла бы мне просто напомнить, вместо того чтобы ябедничать на меня начальнику, отвечающему за все мое обучение. Я вдруг от души посочувствовал своим пациентам, которые из стен тюрьмы вынесли неприязнь к стукачам.

– А еще вы, очевидно, постоянно отпускали саркастические замечания во время обходов, – продолжила руководительница.

– Да что вы говорите? Какие же?

Она взяла в руки папку с моей фамилией на обложке и пролистала документы.

– Доктор Пек говорит, у вас в Цветочной палате был больной по имени Мартин. Однажды вы при всей команде сказали, что, по-вашему, для него не разработано нормального плана лечения. – Она перевернула страницу и уставилась в нее поверх очков. – Доктор Пек полагает, что это было крайним неуважением по отношению к команде, которая трудилась не покладая рук.

Сердце у меня заколотилось. Ощущение было такое, будто я сейчас растекусь лужицей и впитаюсь в низкое кресло.

«Чушь собачья!» – подумал я. И медсестрам, и психологам до смерти надоело, что доктор Пек палец о палец не ударит ради Мартина. Они так и сказали мне – этими самыми словами – однажды утром, когда мы все ждали, когда доктор Пек наконец явится на обход! Но говорить гадости о начальнице я не мог. Как известно, дерьмо всегда плавает сверху вниз, а не снизу вверх. Это я знал.

– Я и в самом деле считал, что нам нужен план получше, – робко выговорил я.

– Но теперь-то вы понимаете, что это могло быть воспринято как… – Она откашлялась. – Как обида?

Знай я заранее, что меня ждет такой нагоняй, я бы по крайней мере подумал, что сказать в свое оправдание, но меня ввели в заблуждение. Мне стало нехорошо и захотелось поскорее уйти.

Руководительница программы всерьез обдумывала, не стоит ли прекратить мое обучение или продлить его под целительным началом доктора Пек. Я умолял ее разрешить мне поменять консультанта, поскольку я был уверен, что смогу достойно проявить себя, если у меня будет начальник получше. Все это было настоящей оплеухой моему самолюбию и чувству собственного достоинства. До этого момента мои руководители давали мне положительную обратную связь, и я считал себя неплохим врачом. Теперь я сомневался, подхожу ли для этой профессии. В результате я потом несколько месяцев не мог принять ни одного решения, не возвращаясь к нему в мыслях снова и снова – у меня был кризис уверенности в своих клинических навыках. Кроме того, на работе меня одолевали паранойя и постоянная неловкость – я был словно продавец, которого поймали на попытке запустить руки в кассу и дали последнее предупреждение.

Мне пришлось подписать свою характеристику, и я получил экземпляр отзыва доктора Пек, в который руководительница программы все это время глядела поверх очков. Вместо того чтобы заполнить одно небольшое поле внизу страницы, где значилось «рекомендованные зоны развития», доктор Пек исписала почти четыре страницы. Доктор Пек, которая никогда не приходила вовремя на собрания и подавала недописанные отчеты, пожалуй, за все время моей стажировки у нее не потратила столько сил ни на одну рабочую задачу. Сегодня я держу эту характеристику в верхнем ящике стола на работе и время от времени перечитываю, когда мне нужно для вдохновения напомнить себе, сколько трудностей пришлось преодолеть, чтобы стать консультантом.

К счастью, в остальном мое обучение прошло относительно гладко. И я благодарен доктору Пек за то, что она преподала мне два урока: как не надо работать консультантом и как держать рот на замке (по крайней мере, пока ты стажер).

Терпение никогда не входило в число моих достоинств. Приближался последний отрезок моего трехлетнего постдипломного образования, и я был уверен, что во всем разобрался и что стать консультантом мне вполне по зубам. Я был наивен. Не понимал, что подлинная суть этого статуса – не диагностика и лечение больных. Это само собой разумеется. Все дело в искусстве управления. Надо уметь управлять командой специалистов по лечению психических болезней, курировать молодых врачей, медсестер, психологов, эрготерапевтов, социальных работников. Следить, чтобы каждый чувствовал, что его ценят, был доволен жизнью и выполнял свою часть работы. Нужно умерять ожидания и надежды, мириться с тем, что хотя у большинства пациентов путь к выздоровлению относительно предсказуем и более или менее линеен, тем не менее «и нас обманывает рок, и рушится сквозь потолок на нас нужда»[1] – и это касается самых прекрасных планов лечения. А еще наша работа – это умение управлять временем и справляться с бумажной работой. Первого у нас вечно в обрез, зато второй – пруд пруди. А еще мы должны управлять риском, уметь сохранять присутствие духа – ведь сколько бы сил мы ни прикладывали в больничных стенах, невозможно контролировать внешние факторы, которые воздействуют на больного после выписки. Надо смириться с тем, что у какой-то доли пациентов будет рецидив и ухудшение и они снова нарушат закон, стоит им удалиться из-под нашей сени. Естественно, обо всем этом у меня было некоторое представление, но для того, чтобы по-настоящему все усвоить, пришлось принять отрезвляющий холодный душ. В частности, я был вынужден временно исполнять обязанности консультанта в течение трех месяцев, и это произошло в самый неудачный момент.