2.3. Как снять «начальника»

Пишу эту главу для полноты изложения, но однозначно считаю, что этим не стоит заниматься. Если руководителю суждено быть снятым, то его снимут и без вас. А если он по всем правилам иерархологии не подлежит снятию, то снять вам его не удастся. Но даже если и удастся, вы приобретете репутацию склочника и фактически подготовите это место кому-нибудь другому. Примеров много. Даже не хочу их приводить. Руководителю, собственнику, если он еще не хочет добровольно покидать свое место, а также хочет понимать, что происходит в его организации, тоже стоит прочитать эту главу.

Прежде чем приступить к изложению сути дела, хочу познакомить вас с некоторыми положениями иерархологии – науки о продвижении вверх. (Подробнее об этом см. в «Принципе Питера» Л. Питера и Р. Халла.) Подлежат увольнению сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные. Поэтому если ваш начальник компетентен или некомпетентен, своими попытками добиться его увольнения вы только укрепите его положение. На компетентном начальнике держится весь коллектив, его не уволят. Некомпетентный никому не мешает, ибо фактически отстранен от дел, его тоже не уволят. Так, некомпетентного в медицине и управлении главного врача больницы снять невозможно. Судьба больных зависит от работы его заместителей, заведующих отделениями, лечащих врачей, которые не достигли своего уровня некомпетентности. Нововведений он не любит, поэтому придраться к нему нельзя. Сверхкомпетентных увольняют, потому что они дезорганизуют работу учреждения в целом, сверхнекомпетентных – потому что они несут угрозу существованию учреждения.

Дорогой мой читатель! Подумайте, не сверхкомпетентны ли вы? (Среди моих читателей таких довольно много.) Если вы заинтересованы работать в этом учреждении, но не хотите подвергнуться иерархической прополке, тщательно прячьте свою сверхкомпетентность. Самый легкий способ – это постоянный беспорядок на письменном столе, некоторая небрежность в одежде и оформлении документов или не вполне своевременная их подача. Вас будут журить, но вы сможете спокойно делать свои дела, продвигать свои идеи, в общем, расти. Вам не поручат таких «серьезных» дел, как организация встреч и конференций, представительство в других учреждениях и пр. А когда вы вырастете, то будет уже поздно. Прополоть вас уже будет трудно. Но это лирическое отступление. Давайте вернемся к снятию руководителя (начальника).

Обычно, когда возникает недовольство начальником, пишется или произносится жалоба (докладная записка) вышестоящему руководителю, собственнику или в вышестоящие инстанции (в бюджетных учреждениях или крупных многофилиальных компаниях). Создается или приезжает комиссия и проверяет деятельность данного подразделения или учреждения. Делает замечания. Все остается на своих местах. Хочу сразу заметить, что если начальник на месте, то своей деятельностью вы только укрепите его положение: некомпетентность не есть основание для увольнения. Жалобы вышестоящим обычно бесполезны. Давайте подумаем, почему?

Действуют законы иерархии и законы психологии. Законы иерархии связаны с родительским чувством. Мой подчиненный как бы мое дитя. И когда на него жалуются, я неосознанно становлюсь на его защиту. В соответствии с законами психологии, когда на человека нападают, я его защищаю. Здесь действует закон идентификации. Так, машина сбила пешехода. Я под машину не попал, но возмущен водителем, ибо неосознанно становлюсь на место жертвы (ведь на этом месте мог бы быть и я!). Ну а если я один раз спас человека, то потом у меня к нему возникают родительские чувства, он как бы становится ближе. Любой врач это может заметить. Очень приятно встречать человека, которого ты спас. И чем тяжелее было состояние больного, чем больше трудов было положено, чтобы «вытащить» его, тем психологически он становится тебе ближе. Вот почему повторные жалобы еще более неэффективны.

Пытаясь снять руководителя, подчиненные создают «общественное мнение», сообщая о нем негативную информацию равным с ним по должности. Но последние его защищают. Тут действует механизм идентификации: они тоже воюют со своими подчиненными. Мало кто догадывается, что если хочешь снять своего начальника, его следует… хвалить. А если уж ругать, то ругать начальника своего начальника, который чинит последнему препятствия, не дает ему, прогрессивному, сделать все, что тот задумал. Хвалите своего руководителя равным ему по должности. Хорошо ли идут дела в группе, плохо ли, при таком подходе ваш начальник приобретает врагов более могущественных, чем вы. Правда, если дела идут успешно, своей деятельностью по снятию начальника вы сделаете ему хорошую рекламу. А теперь подумайте, какая реакция будет у тех, кому вы хвалите своего начальника? Вышестоящий руководитель никогда не поверит вашему начальнику, что тот не организовал кампанию в свою защиту. Равные вашему начальнику по должности будут завидовать ему, потому что его любят подчиненные. На очередном совещании кто-нибудь из них выступит и скажет, что дела в вашем подразделении идут плохо потому, что ваш начальник распустил своих подчиненных, т. е. вас. Несколько месяцев планомерной работы, и вашего начальника снимут. К вам же не будет никаких претензий. Вы же его хвалили!

Из практики Татьяны Солдатовой

Могу сказать абсолютно точно, что это срабатывает без всякой специальной подготовки. Мне пожаловались сотрудники вновь созданного отдела в компании, что руководитель отдела, вышедший недавно из их среды, превратился в «сурового начальника». Дел у меня в компании в этот момент было и так невпроворот, разбираться с конфликтом было некогда. А проект новый, кто там еще пока разберет, кто прав, кто виноват. Но, «спрашивали – отвечаем», я им за пять минут рассказала теорию, убежала и забыла. К моему удивлению, недели через три на общей планерке директор компании объявил о назначении нового руководителя отдела. Сотрудники мне радостно сообщили после этого, что действовали строго «по инструкции».

А вообще-то лучше всего не тратить время на такие дела, а заниматься собою, своим личностным и профессиональным ростом. Это растение, когда ему становится тесно, не может само перейти на другое место и зависит от садовника. Вы же можете уйти с того производства, которое мешает вашему росту, а сейчас можно создать и свое собственное. Только уходить следует тогда, когда пребывание в данной группе становится тормозом для личностного роста, а не из-за конфликтных отношений. Во втором случае следует оставаться в группе до тех пор, пока не станут ясны механизмы конфликта и он не будет изжит. Если эта работа не проведена, то и на новом месте конфликты неизбежны, потому что, в принципе, законы общения везде действуют одинаково.

Из практики Татьяны Солдатовой

Эта история о моей дальней знакомой. Римма, рекламист, с хорошим образованием, с качественным «портфолио», как сейчас говорят. Как-то пожаловалась мне в разговоре на одном мероприятии, что у нее на втором рабочем месте конфликт с руководством. Она очень эмоционально ругала «самодуров», искренне удивлялась их непониманию, и я даже подумала, что, может, и правда ей не везло, всяко бывает. Тем более что и внешние данные у девушки располагающие – очаровательная, умная, с чувством юмора.

Так получилось, что спустя некоторое время нас пригласили работать в одну интересную крупную компанию. Как выяснилось, Римма приняла в этом участие, так как теперь уже работала там и дала нам хорошую рекомендацию. Теперь мы стали видеться чаще, и я имела возможность наблюдать «историю болезни». Работали мы с этой компанией достаточно долго – несколько лет, было время понаблюдать. Вначале у нее все неплохо складывалось в отделе, к ней прислушивались, высоко оценивали качество работы. Потом лавиной пошли конфликты, вызванные ее манерой поучать, критиковать, быть нетерпимой к чужому мнению, а зачастую и высокомерной. Она мне пожаловалась как-то в курилке, но я никак не была связана с этим отделом, поэтому посочувствовала, как могла, но стала внимательно приглядываться.

Скоро Римма со скандалом ушла в другой отдел. Как раз незадолго до большого тренинга, так что на тренинге мы получили ее ситуацию во всей красе. Хоть в программе достаточно много времени уделялось работе с конфликтами, и я – боец закаленный и толерантный, к концу работы мне ее хотелось удушить своими руками. Весь ее ум и юмор были направлены на скепсис, умничания, передергивание, обесценивание и т. д. Я, сами понимаете, виду не подавала, ситуацию удерживала и направляла, но сотрудники ее за малым не растерзали. Пришлось поговорить с руководством, чтобы ее перевели в производственную структуру. Там и руководитель очень толковый, тренированный, и она будет работать не в отделе, а специалистом-консультантом.

Вы уже догадываетесь, что история повторилась. Не помогли ни подготовленность руководителя, ни мои консультации. Римма была в своем амплуа, хотя терпели ее удивительно долго, почти три года. А в один прекрасный день, в мой визит на производство, Римма с дрожащими от обиды губами рассказала мне, что ей предложили поискать работу и уже нашли ей замену: «Такому специалисту! Я столько для них сделала!» – сетовала она. В этот раз я ей не сочувствовала и помогать не стала, а посоветовала проанализировать все свои конфликты и поучиться деловой коммуникации. Не знаю, вняла ли, но хочется надеяться. Сейчас, как я слышала от наших общих знакомых, она работает в серьезной компании и собирается поступать на МВА.

Глава III Где есть кто

Хочется высказать свое мнение об особенностях коллективов, с которыми приходилось иметь дело. Как и раньше, я просто высказываю свое мнение и не настаиваю на том, что это истина в последней инстанции. В этой главе мы поговорим только о двух видах коллективов: производственном (бизнес) и семейном. Если вам интересны педагогические, медицинские, армейские коллективы, вы можете вернуться к книге «Командовать или подчиняться».