Кстати, некоторые руководители, у которых мне приходилось работать внешним специалистом по развитию, тоже пытались привлечь меня внутрь компании. Был такой весьма захватывающий процесс приглашений и переговоров, но со мной сложно – у меня так много всего уже есть и я еще так многого хочу, что подходящих мотивационных факторов не нашлось. Поэтому я по-прежнему работаю со многими компаниями и на себя. Но сам ход мыслей, когда забота о своих целях, о своем предприятии превращается в заботу о благополучии другого, мне был понятен и близок. И обычно я стараюсь уделить этим компаниям побольше времени и внимания.
Есть еще ряд дел, которые должен делать только руководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив. Защита большой наружной границы группы (см. рис. 1) – дело руководителя.
Из практики Татьяны Солдатовой
Руководитель компании, человек строгий, справедливый, но недостаточно компетентный в психологии управления, назначил двух активных, хорошо зарекомендовавших себя руководителей своими замами по новым направлениям. Но помогать им не стал, декларируя принцип: «Чтобы научить человека плавать – нужно бросить его в воду». С чего он решил, что это подходящая модель, а он – тренер по плаванию, а не директор, трудно сказать, но он отказывался выслушивать их проблемы, говоря, что он дал им все полномочия и пусть учатся принимать решения самостоятельно. А в задачах, стоящих перед этими сотрудниками, оказались контакты с первыми лицами других компаний, представителями административных структур и решения, которых замы принять просто не могли – не владели статусом, информацией, реальными полномочиями и ресурсами. Руководитель же упорно избегал всех этих контактов. В результате оба направления «завалены», люди разочарованы, руководитель, мягко говоря, огорчен и несет потери (компания вовремя не заняла намеченную нишу на рынке). Винит их, они – его. Я в этом случае однозначно на стороне сотрудников потому, что нарушены основные правила управления: не диагностирован уровень компетентности сотрудников относительно этого уровня проекта, не проверено количество реальных ресурсов и полномочий, не отслеживалось пошагово развитие сотрудников и проекта. Можно еще перечислять ошибки и недоработки руководителя, но суть ведь не в этом, а в том, что руководителю важно понять, что это именно его задача – правильно построить контакты на внешней и внутренней границах группы, тогда подчиненные смогут хорошо выполнять свои задачи. По-другому ведь не получается (точнее получается, но совсем не то, что ожидается). Но можно, конечно, и дальше обижаться на нерадивых подчиненных…
Подбор и расстановка кадров являются одной из основных задач каждого руководителя. Но если он подбирает кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет создать коллектив. Есть руководители, которые пытаются все решить коллегиально. Эта игра в демократию только отнимает время и ведет к раздорам. Однажды я был свидетелем того, как в организации в течение полутора часов обсуждалось время проведения совещаний. А ведь можно было просто дать распоряжение. Если бы кого-то это не устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем более есть правило: руководитель должен приспособить коллектив под себя.
Известно и другое правило: управляет тот, кто владеет информацией. Но не все следует знать руководителю. Избыток информации может и помешать.
Конечно, он должен знать, что делается, но не всегда ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго превратиться в сплетника. А вот знать уровень развития своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это бывает редко.
1.6. Диагностика группы
Руководитель обычно знает о существовании неформальных групп. Увы, часто он еще и в курсе интриг в них, а вот расстановка сил ему не очень ясна. Если это так, не исключено, что он подвергнется давлению той или иной неформальной группы. И фактически группой будет управлять лидер последней. Поэтому лучше всего, чтобы диагностику групп проводили профессиональные психологи, и не на глаз, а с помощью тестов. Здесь я коротко расскажу о таком тестировании не для того, чтобы вы им занялись, а для того, чтобы поняли, насколько это просто, информативно и может сэкономить время, нервы и деньги.
Впервые диагностикой групп начал заниматься Якоб Леви Морено, видный американский психолог первой половины XX в. Он назвал свою науку социометрией. У нас целину осваивали обладатели комсомольских путевок, в США – обладатели путевок, которые выдавал Морено. На месте подбирались группы по психологической совместимости, а потом эти группы ехали обживать дальние края. Дезертиров почти не было.
Так вот, в самом простом варианте тест проводится следующим образом. Каждого члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетельствует, что эти люди составляют или могут составить неформальную группу, временный трудовой коллектив и т. п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще соответствует и его деловая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он – лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения. Данный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоциональная поддержка руководителем этих людей может повысить их деловую активность.
Мною разработан цветовой социометрический тест, который позволяет выявить глубокие эмоциональные связи между членами группы. Эти данные можно использовать в организационной работе. По тому, какие отношения имеются на сегодняшний день, можно предсказать, когда разовьется конфликт и в какой форме. Довольно точно и довольно часто удается определить даже словесную форму оскорблений.
Эмоциональная поддержка – основная психологическая функция руководителя. Еще раз хочу подчеркнуть, что главный психолог в коллективе – это руководитель, а подчиненные на неосознаваемом уровне подстраиваются или подбираются под психологический строй данного руководителя.
Есть руководители, которых можно назвать Синей Бородой. Это психологический вампир, суть которого – придирки по мелочам к партнеру по общению. Вокруг них создается обстановка напряжения и страха.
Из практики Татьяны Солдатовой
В книге «Командовать или подчиняться» у Михаила Ефимовича есть пример «Синей Бороды» – заведующего психиатрическим отделением. Все примеры в бизнесе, где руководитель оказывается «Синей Бородой», тоже сильно напоминают психиатрические истории (можете сравнить).
Директор и собственник компании, занимающейся продвижением услуг, в одном лице, человек, в общем-то, неглупый и болеющий за дело, но так своеобразно, что сильно хочется пригласить психиатрическую бригаду, причем ко всему коллективу. Мы бы с ними и не стали работать (хотя у нас в команде есть и психиатр, но это по первому образованию), но наш давний клиент попросил провести диагностику – у них с этой организацией началось сотрудничество. Поэтому мы на несколько дней отправили туда своего молодого коллегу – провести тесты, понаблюдать за тем, как они работают. Через два дня он перезвонил, рассказал ситуацию, попросил меня приехать самой посмотреть, а заодно и «выдать ему молоко за вредность». Я, признаться, решила, что это он по неопытности и молодости преувеличивает. Потому что рассказал он странные вещи. Про то, что директор компании часто бегает по залу, где сидят сотрудники, работающие с клиентами, и вмешивается в их работу («помогает» – как он говорит). Сотрудники могут ввязаться в перепалку с директором при клиенте. Нередко сами хамят клиентам (что действительно удивительно, так как серьезно стоит вопрос о привлечении и удержании клиентов). Клиенты, которые приходят не первый раз, также ведут себя странно: скандалят, бегают к директору без всякого приглашения (просто врываются в кабинет) выяснять отношения. Сотрудники еще более странно ведут себя на тестировании: нервничают, не хотят отвечать на вопросы, просят не ставить их имя под тестами, или начинают высмеивать и тесты, и специалиста. И самое главное, что беспокоило нашего сотрудника, – результаты тестов слишком противоречивы. «Нормальные люди так не могут думать и делать», – закончил он.
К сожалению, картина при моем рассмотрении оказалась еще более печальной, это мой сотрудник был очень корректен. Нервозность в зале была запредельной. Суета, постоянные недоделки и несостыковки, крики, беготня, поиск документов, раздраженные клиенты, мечущийся, орущий директор. На свою беду, я обнаружила среди клиентов знакомую. Это очень тактичная, выдержанная женщина, но на ней лица не было. Выяснилось, что она уже два часа не может решить свой вопрос. И это уже не первый ее визит, а на ее предварительные телефонные звонки, когда она пыталась узнать, готовы ли документы, менеджер не подходил к телефону и сам не перезванивал. В результате, у нее оказались под угрозой важные дела. А так как она не бегала и не кричала, то ее просто игнорировали. Конечно, мне не следовало вмешиваться, но уж очень было жаль человека. Я пошла поговорить с директором, при этом там как раз находился мой сотрудник. Боже, что я выслушала! Невзирая на лица, на то, что я представитель его потенциального партнера (в котором он реально заинтересован), на то, что здесь мой сотрудник, директор начал отчитывать меня, как провинившуюся школьницу. Рассказал, что я ничего не понимаю в их бизнесе, «какие сволочи эти клиенты», и что сотрудник прав, что «на всех не наздравствуешься» и т. д. и т. п. Как я его приводила в чувство, удалив своего сотрудника из кабинета, рассказывать не буду. Но все пункты, по которым может не состояться будущее его партнерство, я перечислила методично и хладнокровно. То же потом сделала и для своего клиента. А мой сотрудник говорит, что после той компании ему уже никакие «Синие Бороды» не страшны.
Многие руководители ведут себя по отношению к подчиненным снисходительно-покровительственно, похлопывают их по плечу, любят бывать в низовых коллективах, «встречаться с народом» и думают, что тем самым оказывают эмоциональную поддержку. Однако атмосфера страха и неопределенности сохраняется. Некоторым это нравится. Они даже «не моют руку, которую пожал начальник». Но ведь это – рабы.
Суть эмоциональной поддержки, с моей точки зрения, заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере безопасности, в проявлении инициативы. Кроме того, подчиненный должен уметь прогнозировать действия своего начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят. Кроме того, он должен быть уверен, что и другого за такие же действия ждет то же самое.