Глава II Психология управления в действии

Многие руководители, добившиеся реальных успехов, с трудом соглашаются на учебу. Они думают, что над ними будут производиться какие-то манипуляции, что их будут ломать.

Дорогие мои! Раз вы добились успеха, значит, действовали правильно. Вот почему эта книга может вам показаться ненужной. Вы и без нее поступали так же, и вам не надо приобретать новых навыков. Но не пошли дальше только потому, что поступали верно не всегда. Поэтому все-таки прочитайте эту книгу. Она поможет вам избавиться от малоадаптивных алгоритмов поведения, вам станет лучше, может быть, вы продвинетесь по карьерной лестнице или сможете наконец-то выйти из тактического управления в стратегическое. Многие отказываются от изменений, ссылаясь на возраст, на то, что уже поздно учиться, что как-нибудь «без академиев жили и еще поживем». Рассуждая так, можно уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему уже поздно бросать пить. Ему возразили, что бросить пить никогда не поздно. На это он сказал, что раз никогда не поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот анекдот, В. Франкл заметил, что учиться никогда не бывает рано и никогда не бывает поздно, а всегда в самый раз.

Этот анекдот убеждает многих. Историю одного моего друга, заведующего крупным клиническим отделением неврозов, который решил не только поучиться психологии управления, но и применить полученные знания на практике, я рассказывал в книге «Командовать или подчиняться». А в этой мы взяли из Татьяниной копилки историю другого врача, который ушел в коммерцию.

Из практики Татьяны Солдатовой

Игорь, руководитель отдела спецпродаж в коммерческой фирме.

Послушайте его рассказ.

«Я раньше работал в медицине, потом в коммерции, уже три года возглавлял отдел, но руководителем себя не чувствовал. Мои личные продажи были высокими (поэтому меня и назначили), а вот отдел работал средне, и повысить продажи мне удавалось только за счет личных усилий.

Двенадцать моих сотрудников на совещания собирались с великой неохотой, там мы «толкли воду в ступе», я их отчитывал, а они лениво отмахивались, никакой дополнительной ответственности брать на себя не хотели. Да оно и понятно, заказы у нас специфические, клиенты сотрудничают подолгу, заработок достаточно высокий. По крайней мере шесть молодых менеджеров мужчин, не обремененных еще семьей, четыре незамужние девушки и две замужние женщины, мужья которых неплохо зарабатывали, были относительно довольны своим материальным положением. Конечно, они не отказались бы от большего, но поиск новых клиентов, заключение сложных договоров – это усилие, новые технологии, риск, а этого никому не хотелось. В основном новых клиентов находил я, но тащить их в силу занятости сам не мог, поэтому передавал менеджерам, чему они были несказанно рады. В деньгах я не терял, так как получал процент от объема отдела, но радости мне это не прибавляло – мои сотрудники совсем не «ловили мышей». При этом план мы держали не хуже других отделов.

На управленческий тренинг пошел отчасти от отчаяния, отчасти по рекомендации своего директора, которому периодически жаловался на неудачи. Он мне и рассказал анекдот, прочитанный у Литвака. Ничего особого я не ждал, но за три дня мне показалось, что перевернулась моя вселенная. Я понял, что, по сути, врежу сотрудникам, формируя у них выученную беспомощность, что сам я – «управленец в песочнице» – делаю то, что давно умею, а новый уровень задач, соответствующий моему управленческому статусу, не осваиваю. Я научился ставить цели в коучинге, побывал с другими управленцами в роли крестьян, которых надо замотивировать «на благо государства», и в роли визиря в восточной сказке. Увидел, что у многих моих коллег сходные проблемы.

В процессе тренинга мы формировали «управленческий портфель» из инструментов психологии управления, но я был не очень уверен, удастся ли мне им пользоваться – мне казалось, что моих сотрудников ничем не проймешь. Но, с другой стороны, я понимал, что хуже не будет, а не получится, так вернусь к старым методам, а то и просто «гайки закручу» – будут знать.

Я выделил трех более перспективных и отзывчивых своих сотрудников – двух парней и девушку, они более других были склонны к карьеризму. Поставил с ними цели в коучинге, предложил самим оценить уровень своего профессионального развития, поделился небольшими открытиями, полученными на тренинге. К моему удивлению, они приняли это с интересом, а когда я предложил выбрать, что их будет мотивировать, они попросились на такой же тренинг (!). Воодушевленный, я сам примерно определил уровень участия других сотрудников, потом побеседовал с каждым, предложил им свои оценки. Они задумались, немного поспорили, настаивали на более высокой оценке, на чем я их и поймал, предложив провести объективные замеры.

Отдел зашевелился. Клиентов я им давать перестал, а стал наблюдать и помогать их искать. Через месяц продажи стали расти. Правда, из моей «тройки» обещанных результатов добился только один. Мы с ним и отправились на тренинг (я с удовольствием и уже более осознанно, имея опыт, прошел его повторно). Остальным показал программу тренинга по профессиональным переговорам и предложил отборочные условия для попадания на него.