А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступка, а не критика личности. Если я критикую поступок, то могу быть даже резок в выражениях.
Подчиненный на меня не обидится. Я наблюдал, как проводит тренировки и игры старший тренер одной женской гандбольной команды высшей лиги. В пылу игры он позволял себе оскорблять игроков: «Дура ты этакая, идиотка, кто ж так бьет!» Когда я сделал ему замечание, он сказал мне, что и сам не рад этому, и девочки потом обижаются, но сдержаться не может, так как очень переживает за каждую ошибку: «Ведь они могут лучше!» «Вот так вы им об этом и говорите», – сказал ему я. Он внял совету и продолжал кричать, даже позволял себе крепкие выражения, но теперь девочки на него не обижались. Что же он кричал? «Валя! Это не твой удар! Ты же мастер спорта! Покажи, что ты можешь на самом деле! Нет, я тебя не узнаю! Давай еще раз! Вот теперь другое дело!» Когда у девочек случались срывы, он говорил примерно следующее: «Ничего, бывает, в следующий раз сделаешь лучше!» Руководителю стоит вести себя в коллективе в соответствии с правилом, выработанным К. Роджерсом для руководителей тренинговых групп: «Поменьше вмешиваться в работу группы. Группа сама, как лейкоциты, будет отторгать от себя чужеродное. Но каждый член группы должен знать, понимать и чувствовать, что как в момент горя и печали, так и в момент радости есть хоть один человек, который принимает тебя целиком и полностью». И этим человеком должен быть руководитель!
А как же наказания? Об этом мы поговорим в главе IV. Здесь лишь отмечу, что на одно наказание необходимо семь (!) поощрений, если я хочу получить продукцию от работника, а не проявить свои амбиции. Не надо прямо наказывать своего подчиненного. Есть один весьма действенный прием – игнорирование. Почувствовал его действие на себе и сейчас с успехом применяю, но стараюсь делать это реже.
Шла конференция. Разбирали сложный и редкий случай одного заболевания. Я тоже высказал свое мнение, как и другие врачи. Председательствующий подводил итоги. С кем-то из выступающих он согласился, кого-то поругал, над кем-то поиронизировал, но вот о моем выступлении не сказал ни одного слова. Я был очень ущемлен. Лучше б уж поругал! А так даже пожаловаться нельзя!
Из практики Татьяны Солдатовой
Игнорирование – сильнейший прием, и я знаю нескольких руководителей, которые его применяют просто мастерски. Причем кто-то из них осознанно и по делу, а кто-то на уровне неосознанной манипуляции. Как-то мне рассказывал начальник отдела компании, что они очень ценят и уважают собственника компании, порученные им лично ответственные направления и проекты выполняют изо всех сил, буквально «разбиваясь в лепешку». Я поинтересовалась, а что бывает, если они все-таки не справляются? Оказалось, что собственник не делает выговора, не ругается (боже упаси), а просто забирает проект, больше об этом не напоминает, но и столь ответственных поручений больше не дает. И вот этого сотрудники боятся больше всяких карательных мер.
А вот директор департамента другой компании всякий раз игнорировал подчиненного, если был им недоволен, и так, что тот реально начинал чувствовать себя несуществующим фантомом. Ни взгляда, ни жеста, ни отклика в его сторону. Честно скажу, ощущение не из приятных, знаю на своем опыте. Однажды мне пришлось вместе с таким сотрудником оказаться рядом, а практически вместе, когда тот рассказывал о неудаче в программе, а я присутствовала на совещании и у меня была информация обо всех программах, идущих в это время. Сотрудник выступил, руководитель заледенел, отвернулся и начал ровным тихим голосом говорить с другими подчиненными. Я сделала попытку донести цифры и факты (программа была не такой уж провальной, была возможность исправить ситуацию) – «а в ответ тишина». Ужасное ощущение, «глас вопиющего в пустыне» – все окружающие тоже молчат. Я повторила еще раз, уточнив, слышат ли меня? Реакция та же. Я вспомнила Фаину Раневскую, которая позволила себе экстраординарную выходку в ответ на бойкот молчанием, устроенным режиссером Завадским. Я, конечно, не Фаина Георгиевна, но и не в том качестве и статусе, чтобы позволить губить программу ради любви руководителя к манипуляциям. Я поднялась, стала «глаза в глаза» к руководителю, четко проговорила, что я держу в руках папку со всей информацией и моя задача ее донести. Но так как меня не слышат, я считаю лишними и свое присутствие, и саму информацию. Оставила папку (позволив материалам рассыпаться) и вышла из помещения (успев увидеть безмерное удивление на лице руководителя). Мой коллега, присутствовавший там, говорил, что пару минут разыгрывалась финальная сцена «Ревизора», а потом наш руководитель как будто очнулся, извинился и предложил перенести совещание. У нас был далее серьезный разговор, и теперь метод игнорирования он использует осторожно, направленно и дозированно. Об этом я хотела бы попросить и вас, уважаемые читатели. Знаете, как говорят: ножиком можно хлеб порезать, а можно и человека убить. Так и с любым инструментом.
Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше предоставить ему самому выбрать меру наказания. Вот как происходит диалог в таких случаях:
Руководитель: Ума не приложу, как вы могли такое сделать. Ведь это вам совсем не свойственно!
Подчиненный: Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять обстоятельства).
Руководитель: Я все понимаю! Ну, а что делать мне? Как бы вы поступили по отношению к вашему подчиненному в подобном случае?
Как правило, подчиненные выбирают себе наказание более строгое, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить наказание.
Из практики Татьяны Солдатовой
Жаль, что руководители недооценивают и редко используют способ передачи выбора своего наказания самим подчиненным. Правда, способом действительно нужно уметь пользоваться, потому как если подчиненные распознают его как манипуляцию, то используют в ответ антиприем, и способ не сработает. Но это уж как везде – надо выходить на уровень профессионализма. Тогда будет получаться даже в самых сложных и неприятных ситуациях.
В крупной производственной компании произошло ЧП (чрезвычайное происшествие): руководитель строительного подразделения ошибся в расчетах, в результате образовалась большая сумма долга. Он написал на имя генерального директора и собственника заявление с просьбой погасить долг за счет фирмы, и прибыл на общую планерку.
Вот что бы вы сделали на месте генерального? Гасить за счет фирмы – накладно, заставить компенсировать за счет самого провинившегося – сложно (и есть риск, что затаит обиду, на его поддержку станут руководители других подразделений и т. д.). Так как директор был уже неплохо подкован в психологии управления и команда прошла не через один тренинг, он использовал прием «побудьте на моем месте». Правда, говорил потом, что возникал у него вначале соблазн устроить разнос, чтобы всем неповадно было, а потом «волевым решением», героически, все-таки принять убытки на фирму. Но, слава богу, вспомнил, что уже умеет, и сдержался.
Спокойно зачитал полученное заявление, положил на стол, сказал, что не может принять решение единолично (деньги-то уйдут из всей фирмы), предложил всем садиться в его кресло, высказывать свое мнение и предлагать решение. И отсел, освободив кресло.
Он потом рассказывал (а я очень жалела, что не видела этого своими глазами), что, садясь в его кресло, руководители подразделений преображались. Говоря от имени директора и в интересах всей фирмы, они взвешенно рассуждали о том, что потери скажутся на всех, что ошибка была допущена – значит, сам провинившийся должен ее исправлять. Последним в кресло сел сам «герой», подумал, попросил извинения у всех присутствующих и наложил на свое заявление резолюцию: «Отказать. Погашение долга за свой счет» и уступил место директору. Сообща приняли решение часть суммы (она действительно была большой) погасить вскладчину за счет средств руководителей других подразделений, но значительную часть он таки погасил сам.
Я видела это историческое заявление с резолюцией, директор теперь его хранит в заламинированном виде, чтобы не забывать, как управлять эффективно и грамотно, без «воли и героизма».
Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще принудительным. Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомнительных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить (!) оценку.