Как указано в Шаге первом этой книги, вы должны познакомиться со своими подчиненными и коллегами-руководителями таким образом, чтобы это было значимое общение, а не формальная процедура. Для этого вам нужно проводить время с каждым человеком и всем коллективом.
Только когда вы начнете строить значимые отношения с окружающими, вы сможете начать оценивать мотивационные ценности людей. Это также поможет вам приобрести знания об их нормальном характере, чтобы вы могли обнаружить любые отклонения от этой базовой линии. Для этого нужно время.
Давайте спланируем, как вы можете это сделать.
• Как вы спланируете время, чтобы охватить всех членов вашей команды?
• Что может помешать вам?
• Как вы преодолеете эти барьеры?
Проведение времени в общении с сотрудниками – один из самых отрицаемых подходов к деятельности руководителя, поскольку большинство считает, что занятость делами, то есть постоянные ответы на электронные письма и участие во всех производственных собраниях, важнее для организации. Действительно, эти действия полезны, но только частично. В инструменте самооценки под названием Strengths Deployment Inventory (SDI) / «Способы развития сильных сторон», который помогает людям управлять конфликтами и улучшать отношения с окружающими, существует различие между
Проводить время в коллективе, где не реализуются ваши ценности и недостижима зона комфорта, но при этом оставаясь в рамках вознаграждаемого поведения, не только утомительно, но и приводит к отрицанию потребностей ваших подчиненных. Примите некоторые самостоятельные решения в качестве лидера, а затем выстраивайте приоритетность задач таким образом, чтобы ваша команда не только хорошо работала, но и позволяла вам стратегически размышлять о том, как достичь оптимальной организационной цели с той группой людей, которыми вам поручено управлять. Вы можете сделать это наиболее эффективно, поместив правильных людей в нужные места, убедившись, что они достаточно квалифицированы и оснащены, чтобы выполнять работу без помех, эмоциональных или иных.
Преимущества знания вашей команды
В Шаге втором мы говорили о колесе эмоций Плутчика, с помощью которого можно измерить эмоции от наиболее слабых до самых интенсивных. Ваша способность выявлять эмоции на наименее интенсивной стадии сэкономит ваше время позже, поскольку люди находятся в пределах контролируемых эмоций и вы сможете легко привести им свои доводы.
Здесь в произвольном порядке приведены некоторые вещи, о которых нужно думать, когда вы управляете эмоциями других.
• Существует тонкое равновесие между определением эмоций, а затем принятием решения о том, как управлять ими.
• Если у вас хорошие отношения с человеком, работать будет намного легче, поскольку между вами установлено доверие.
• Не надо сражаться с человеком, а лучше стремиться к достижению более глубокого понимания того, что́ именно влияет на него вне конкретного инцидента, в котором вы его видите.
• Если вы заметили какое-то поведение, отличное от привычного, попробуйте оценить, происходит ли что-то более глубокое в человеке. Полезно:
– убедиться, что, возможно, это его предпочтительный подход ко всему происходящему, то есть, будучи робким, человек часто ожидает, что в любой ситуации произойдет нечто худшее;
– попытаться развеять опасения, спросив, о чем человек думает, внимательно выслушать ответы и, если возможно, оказать некоторую помощь или поддержку.
Как изменить чей-то эмоциональный отклик
Когда люди находятся в эмоциональном состоянии, часто бывает сложно урезонить их, но есть несколько базовых приемов, которые вы можете использовать, чтобы начать управлять их эмоциональным состоянием. Ниже приводятся примеры некоторых методов, которые вы вполне можете приспособить к своему контексту, хотя он, безусловно, может быть намного сложнее.
1. Измените их окружающую среду. Часто люди (например, кейс Марка в Шаге пятом) подвергаются стрессу на работе, поэтому удаление их из ситуации, вызывающей сильное беспокойство, может уменьшить чувство угрозы. Это может быть просто прогулка по улице или чашка кофе в местном кафе. Важно создать человеку безопасное пространство, чтобы он не чувствовал себя еще более уязвимым и параноидальным из-за выхода из зоны комфорта. Было бы хорошо спросить сотрудника, куда он хотел бы пойти.