2. Не прощупывайте и не давите. Некоторым людям нужно много времени, чтобы иметь возможность признать или даже выяснить, что с ними происходит. Это может означать, что вам нужно встретиться с человеком не один раз, чтобы получить представление о его состоянии. Лучше подождать, пока он не придет в себя, а не заставлять его признать, что что-то не так.
3. Задавайте вопросы и слушайте. Если кто-то хочет открыться вам, используйте коучинг и тактичные методы исследования, чтобы начать процесс понимания происходящего. Это открытое пространство даст сотруднику время подумать в процессе ответа и, в лучшем случае, понять, что ему делать. Открытые вопросы, такие как «что», «почему», «как», «расскажите мне», полезны для вытягивания из него развернутого ответа с опорой на его знания и чувства. Осознание того, что человеку предоставлено время для того, чтобы выговориться, может подействовать на него освежающе. Важно в этот момент слушать внимательно, не отвлекаясь на телефонные звонки или мысли о предстоящей встрече с кем-то еще, так как это может привести к тому, что вы мысленно будете отсутствовать во время беседы.
4. Не судите. Как указано в Шаге первом этой книги, каждый из нас живет своей жизнью и имеет собственный набор ценностей. Следовательно, важно, чтобы вы не слишком легко навязывали свои взгляды человеку, который решил открыться вам. Его чувства имеют право на существование, и признание этого является важным условием формирования доверия. Возможно, что человек чувствует иначе из-за того, что живет по-другому. Однако, открыто слушая и не вынося суждений, вы можете помочь собеседнику понять, что влияющий на него раздражитель может быть следствием неотыгранной эмоции.
5. Получите помощь. Большинство руководителей и управленцев относительно квалифицированны во многих областях. Однако если вы рассчитываете на честную и продуманную реакцию от тех, чьими эмоциями вы пытаетесь управлять, то выясните, насколько вы продвинуты в качестве психолога или терапевта. Возможно, обнаружится некая глубоко укоренившаяся проблема, влияющая на работу человека, но вы недостаточно квалифицированны, чтобы помочь ему справиться с этим, или же она небезопасна для вас. В большинстве компаний в штате есть психологи-консультанты, которые могут анализировать такие ситуации квалифицированно. Нужно действовать продуманно и не пренебрегать человеком, не давать ему почувствовать, что вы его выслушали для того, чтобы использовать в своих целях.
Управление неуправляемым
Однако, даже старательно выполняя вышеуказанные советы, вы все равно можете сталкиваться со странным или неуправляемым поведением. В таком случае, скорей всего, ваш сотрудник не имеет абсолютно никакого представления о том, что на самом деле с ним происходит. Это может быть довольно опасно, поскольку он может нанести серьезный ущерб организации, убедив себя в том, что он совершенно прав, а все остальные ошибаются. На самом деле он просто фантазирует, и поддержать его в таких фантазиях может быть опасно.
Кейс. Темная сторона эмоциональной гибкости
Вот пример менеджера, которому довелось столкнуться с сотрудницей с глубоко укоренившимися эмоциональными, по сути, психологическими проблемами, которые она не могла распознать и уж тем более справиться с ними.
Мэтт нанял Карли на руководящую должность в свою крупную компанию, оказывающую профессиональные услуги. Он был очень удивлен, прочитав ее резюме, поскольку она ранее работала в фирмах намного больше и авторитетнее, чем его. Он радовался, когда она приехала на собеседование, и был действительно впечатлен ее скромностью и готовностью работать на меньшую компанию, что открыло бы новые горизонты для сотрудников Мэтта.
Принимая Карли на работу, Мэтт отдавал себе отчет, что с ней нужно будет применять другие методы руководства, поскольку Карли была опытной и, скорее всего, не обрадовалась бы слишком навязчивому контролю и требованиям дотошной отчетности. Мэтт решил использовать шанс извлечь максимум из этого таланта, который осчастливил его компанию своим присутствием. В первые несколько недель Мэтт начал слышать высказывания сотрудников о том, что Карли была довольно сложной и грубоватой. Он не придал особого значения этим оценкам, поскольку понимал, что она делает первые шаги в новом коллективе, и решил, что не будет ее беспокоить. Он продолжал выстраивать их отношения и дал Карли возможность регулярно делиться с ним мыслями и переживаниями. Иногда она высказывала, что коллеги уступали ей в интеллекте, что ставило Мэтта в неудобное положение. Тем не менее он внимательно слушал, поощряя ее продолжать работать с коллегами и ближе знакомиться с организацией. Он заметил, что у Карли был довольно искаженный взгляд на реальность – ее коллеги представляли происходящее совсем по-другому.
После шести месяцев работы и серии еженедельных встреч Мэтт решил, что ему нужно общаться с Карли чуть реже, раз в две-три недели, чтобы уменьшить ее зависимость от него и поощрить ее доверять окружающим. Он и не догадывался, что это решение привело Карли в ярость. Она восприняла это как оскорбление и начала подозревать, что Мэтт собирается ее уволить. Мэтт не обращал внимания на эту паранойю, поскольку Карли никогда не сообщала ему, насколько расстроилась из-за сокращения их встреч. Вместо того чтобы поддерживать с ней связь, Мэтт надеялся, что созданный им вакуум побудит ее искать контакты с другими коллегами и начать строить отношения с ними. Это оказалось его главной ошибкой.
Несколько недель спустя, когда Мэтт спросил своих коллег о Карли, один из них ответил, что она чувствует себя не в своей тарелке. Мэтт немедленно пригласил Карли поговорить за чашкой кофе, и она согласилась встретиться через несколько дней. Когда Карли прибыла на встречу, Мэтт увидел, что ее тело закрыто и она рассержена. Мэтт спросил о том, как ее дела, но она яростно взорвалась, обвинив его в подрыве ее авторитета и в том, что он не предоставил ей равных с другими сотрудниками возможностей. Мэтт был поражен. Он как раз работал над тем, чтобы Карли было комфортно заниматься специальными проектами, и готовился подключить ее к предстоящему амбициозному проекту. Мэтт попытался урезонить ее, но она рассерженно заявила, что Мэтт некомпетентен и что все остальные в компании тоже так думают. Тогда Мэтт решил закончить встречу и предложил обсудить все позже. Карли выбежала из комнаты. Несколько дней спустя она встретилась с начальником Мэтта, заявив о своей готовности подать ему официальную жалобу и объясняя это тем, что Мэтт плохо к ней относится, забрал у нее ряд проектов и препятствует ее продвижению в организации. Мэтт был шокирован и чувствовал себя преданным, потратив столько времени на Карли и защищая ее от тех, кто относился к ней скептически.
Данный кейс иллюстрирует высокий уровень сложности взаимоотношений с окружающими. Вы можете делать все возможное, чтобы как можно лучше управлять людьми, но особенности восприятия часто приводят к ситуациям, подобным описанной выше, делая вас мишенью для таких людей, как Карли.
Оказалось, что у Карли были серьезные психологические проблемы, которые она прекрасно научилась скрывать, представляя себя очаровательным гением, мастером своего дела. Но на самом деле все было не так. Она умело маскировала свое беспокойство, наставляя других и постоянно критикуя окружающих, как будто они были причиной всего, что в мире не так. Она выстроила собственную реальность, которая основывалась на ложных самооценках, при этом умудрилась добиться власти и авторитета, чтобы не позволить никому подвергнуть сомнению ее преданность делу. Когда кто-то пытался понять, что с ней происходит, она поворачивала разговор таким образом, что обвиняла говорящего, будто он ее преследует. Такая пугающая тактика часто характерна для людей с психопатическими наклонностями. Руководителю полезно знать, как выглядят подобные наклонности и как управлять ими.
Психопатия на рабочем месте
Есть несколько исследований, посвященных психопатам, бросившим якорь в той или иной организации. В книге Бабьяка и Хеа
• Эмоциональные манипуляторы. Бедолаги с психопатическими наклонностями часто взывают к смягчающим обстоятельствам и молят о поддержке и понимании, чтобы сместить фокус с их собственного поведения. Вам как руководителю с этим может быть сложно справиться, поскольку в кейсе с Карли, например, ее поведение, скорее всего, было упреждающим ударом, призванным скрыть тот факт, что она не собиралась выполнять цели, поставленные на год.
• Наступательное очарование. Психопаты на работе умеют мастерски произвести блестящее первое впечатление, и какое-то время их будут воспринимать как совершенно очаровательных. Они «включают» очарование на старте отношений, а затем медленно уменьшают его, чтобы породить сомнения в человеке, которым они манипулируют. Они часто сметают людей с ног, заставляя их почувствовать, что именно они – главные в офисе, оставляя у жертвы ощущение запутанности и неуверенности.
• Нарциссизм. Большинство психопатов крайне корыстны и обладают высокомерным, претенциозным и эгоцентричным стилем межличностного общения. Характер их взаимоотношений как в личной, так и в корпоративной жизни часто бурный и недолговечный. Они видят себя более опытными, чем окружающие, и проводят много времени в ожидании похвал (отсюда и масштаб реакции Карли в кабинете Мэтта).
• Их ничто не трогает. Психопаты никогда не берут на себя ответственность за ошибки и плохое поведение. Они также мастерски стряпают улики, чтобы кто-то другой выглядел виноватым и на него можно было бы переложить вину.