Поскольку крах не привел к рецессии, общественность не была немедленно привлечена к реформам. Однако финансовая реформа отстала от краха 1929 года на три-четыре года, возникнув только после того, как затяжная депрессия выявила все экономические последствия спекуляций 1920-х годов. Самой близкой аналогией после 1929 года, когда разгорелся шум вокруг пулов и коротких продаж , стали споры вокруг компьютерной программной торговли. И вновь возникла тенденция связывать крах с внутренней механикой самого рынка. В январе 1988 года Merrill Lynch, Shearson Lehman Hutton и Goldman, Sachs приостановили арбитражную торговлю индексами для своих собственных счетов. Но Morgan Stanley не стал беспокоиться о разгневанных мелких инвесторах и проявил свою новую ренегатскую позицию, несмотря на то, что Паркер Гилберт был управляющим Нью-Йоркской фондовой биржи. Она приостановила торговлю по собственной "проприетарной" программе только после давления со стороны подкомитета по телекоммуникациям и финансам конгрессмена Эдварда Дж. Кроме того, Морис Гринберг (Maurice R. Greenberg), глава нью-йоркской страховой компании American International Group, уведомил ее о том, что его фирма прекратит сотрудничество с домами, которые продолжают заниматься арбитражем фондовых индексов для собственных нужд.
10 мая 1988 г. Morgan Stanley, Salomon Brothers, Bear Stearns, Paine Webber и Kidder, Peabody объявили о прекращении этой практики. По всей видимости, Morgan Stanley организовал этот шаг, предупредив остальных о своих планах. Заблокировав программную торговлю в США, Morgan Stanley в декабре того же года отправился в Японию и произвел фурор, введя там эту практику, в результате чего Токийская биржа достигла рекордного уровня. В 1989 г. Morgan Stanley беззастенчиво возглавил возобновление программной торговли среди крупнейших компаний после девятимесячного перерыва. Вопрос о том, повышает ли программная торговля волатильность, сложен и до конца не решен. Стоит отметить явное пренебрежение Morgan Stanley общественным мнением и готовность бросить вызов финансовым властям - поведение, явно противоречащее корпоративной ответственности Morgan Guaranty.
Если Главная улица надеялась, что "черный понедельник" наведет на Уолл-стрит предостерегающий страх, то она жестоко ошиблась. Он лишь подтолкнул улицу к более решительному и безрассудному поведению. Фирмы, занимающиеся ценными бумагами, уже потеряли многие надежные и безопасные виды бизнеса. Брокерские комиссии упали после Mayday в 1975 г., а маржа андеррайтинга сократилась после введения Правила 415 в 1982 г. Теперь прибыли от торговли упали вместе с крахом, что привело к значительному сокращению занятости на Уолл-стрит и в Сити. На слияния и так приходилась половина прибыли Уолл-стрит, а с уменьшением других возможностей тяга к такому бизнесу стала непреодолимой. Обвал и ослабление доллара способствовали установлению выгодных цен для поглощения. А если рейдеры не появлялись, Уолл-стрит была готова сама проводить рейдерские захваты с помощью своих новых коммерческих банковских подразделений и синдикатов по продаже проблемных облигаций.
Через мельницу слияний прошло уже так много компаний, что найти подходящих кандидатов становилось все труднее. Все тщательно изучали одни и те же списки, зачастую используя одни и те же методы. Одно из решений заключалось в том, чтобы нацелиться на отрасли, которые в силу закона или обычаев были невосприимчивы к враждебным поглощениям. Эрик Гличер и вся компания Morgan Stanley отменили священное финансовое табу: нельзя совершать враждебные рейды против банка. Всегда считалось, что такие рейды могут поколебать доверие вкладчиков или поставить под угрозу дивиденды пресловутых вдов и сирот, владеющих акциями банка. Поэтому в прошлом слияние банков происходило либо по дружеской инициативе, либо по принуждению регулирующих органов к проблемным банкам.
Незадолго до краха этот этикет был разрушен, когда Банк Нью-Йорка предпринял рейдерский захват Irving Trust на сумму 1 млрд. долл. Это было столкновение двух легендарных институтов с богатой историей. Bank of New York был основан Александром Гамильтоном и его компаньонами в 1784 г. - ни один другой банк не работал так долго под тем же названием, а Irving был назван в честь Вашингтона Ирвинга и датируется серединой XIX века. Банк Нью-Йорка консультировали Эрик Гличер из Morgan Stanley и Х. Роджин Коэн из Sullivan and Cromwell, а Irving Trust - Goldman, Sachs и Morgan Guaranty.
Годичная борьба показала, насколько злобной и беспощадной стала Уолл-стрит. Это были банки старой закалки, из тех, что балуют богатых пожилых клиентов. Irving был настолько сонным, что не заметил тенденции к развитию торговли иностранной валютой, которая стала благом для других коммерческих банков. В банке редко увольняли сотрудников, а на Рождество обычно давали жирный бонус в размере 15% от оклада.
Председатель правления Bank of New York Дж. Картер Бакот инициировал рейдерский захват Irving, опасаясь, что его собственный банк будет поглощен другой фирмой. В своей великолепной штаб-квартире в стиле арт-деко на Уолл-стрит, 1, руководители Irving сначала отнеслись к предложению с насмешкой, будучи уверенными, что ФРС никогда не допустит враждебного поглощения банка. Гличер и Коэн правильно предсказали, что председатель ФРС Алан Гринспен нарушит прецедент. Bank of New York преследовал Irving судебными исками, боями за доверенность и резким обменом пресс-релизами. После того как Bank of New York одержал победу, Гличер быстро нагнал страху на экономический ландшафт, заявив прессе, что враждебная борьба была "предвестником грядущих событий". Bank of New York обещал оплатить поглощение за счет обычного выбытия персонала. К началу 1989 г. он начал увольнять сто человек с иностранной стороны. Как сказал один из руководителей Irving: "Кровавая баня началась". Ни одна из форм финансового мародерства больше не была недоступна для Morgan Stanley.
Вслед за "черным понедельником" новый дух пронесся и по 23 Wall. По мере превращения из чисто коммерческого банка в гибрид с множеством инвестиционно-банковских операций менялся и его характер. На роскошной рождественской вечеринке, состоявшейся после краха, Лью Престон сказал, что ему было приятно видеть на ней много супругов, поскольку теперь они знали, что их мужьям и женам придется работать допоздна в течение ближайшего года. На втором приеме, состоявшемся на следующий вечер, он сказал, что хотел убедиться в том, что все его слышат, потому что накануне "некоторые люди не услышали меня и ушли домой счастливыми". Как бы подчеркивая новые опасности, с которыми столкнулся банк, агентство Moody"s Investors Service понизило рейтинг J. P. Morgan and Company, холдинговой компании Morgan Guaranty, до уровня "трипл-А". Standard and Poor"s сохранило рейтинг "три-А" для холдинговой компании, и оба агентства по-прежнему присваивали Morgan Guaranty Trust единственный рейтинг "три-А" для крупного американского банка. Действия Moody"s стали небольшой, но заметной вмятиной в блестящих доспехах Morgan.
Превратившись в конгломерат с населением в 15 тыс. человек, J. P. Morgan and Company старался сохранить старые партнерские отношения. Новые менеджеры проходили жесткую шестимесячную программу обучения, призванную аккультурировать их в банке. В 23 Wall редко набирали сотрудников со стороны, а на организацию бесплатных обедов для поддержания товарищеских отношений ежегодно тратились миллионы. При этом сохранялась этика, согласно которой нельзя воровать кредиты или опережать коллег. "Чувство коллегиальности - это самое важное, что у нас есть", - говорил бывший президент Morgan Род Линдсей. Престон регулярно рассылал сотрудникам служебные записки, в которых напоминал, что они работают на клиентов и банк, а не на себя. По словам Линдсея, "нам не нужны люди, если они будут все время оставаться сами по себе на высоте".
Morgan Guaranty в гораздо большей степени, чем Morgan Stanley или Morgan Grenfell, соблюдала традиции и была узнаваемым наследником старого аристократического дома Морганов. Однако его уникальная цивилизованность оказалась под угрозой. Банк проводил генеральную репетицию того дня, когда он снова станет "универсальным" банком, как старый Дом Моргана. У себя дома он объединил коммерческое кредитование и деятельность на рынке капитала в группу корпоративных финансов, которая представляла собой эмбриональный инвестиционный банк. По словам Престона, она специализировалась на "сделках, которые были достаточно сложными и не подходили для рынка коммерческих бумаг". Она занималась всеми видами легального бизнеса, связанного с ценными бумагами. Он занимался казначейскими облигациями, страховал муниципальные облигации, консультировал города, проводил биржевые исследования и брокеридж, торговал золотыми слитками, серебром и иностранной валютой. Компания продолжала иметь самый шикарный частный банковский бизнес, заманивая богатых клиентов рекламой, обещавшей избавить их от беспокойства по поводу наличия портфеля в 50 млн. долларов.
За рубежом Morgans активизировал деятельность на рынке капитала, специализируясь на процентных и валютных свопах, а также на другой финансовой эзотерике. Компания открыла торговые банки в Японии, Гонконге, Бельгии и Германии. В Лондоне, где располагалась штаб-квартира компании, она потратила 500 млн. долл. на оборудование огромных торговых площадок в двух исторических зданиях на берегу Темзы - пустующей Гилдхоллской школе музыки и драмы и Лондонской школе для девочек. В итоге под витражами и деревянными потолками, украшенными бюстами Шекспира и Мильтона, будут работать полторы сотни сотрудников. Как с горечью заметил Престон: "Возможно, мы окажемся в ироничном положении, когда станем глобальной фирмой по ценным бумагам, не имея возможности осуществлять андеррайтинг на собственном рынке".
В знак своего освобождения от коммерческих банков Дом Морганов все чаще заменял в своей рекламе J. P. Morgan на Morgan Guaranty, старое, а теперь сокращающееся ядро банка. Morgan Guaranty Limited в Лондоне была переименована в J. P. Morgan Securities. Morgans пришлось заново создавать коммерческие банки, превращая их в специалистов по заключению сделок и работе на рынке. Вероятно, он потратил на обучение сотрудников больше, чем любой другой банк. "Мы управляем здесь практически небольшим университетом", - сказал руководитель группы Роберт Энгель. Банк надеялся сохранить свою джентльменскую культуру, проявляя смекалку и новаторство. Однако было неясно, можно ли продвигать новые продукты, придерживаясь старого стиля. Кредитный специалист может быть джентльменом или леди. Но как быть с валютным трейдером? А как же валютный трейдер?
Работа по поглощению стала кислотным испытанием для новой Morgans. До конца 1960-х гг. компания предоставляла такие консультации бесплатно в рамках общего пакета услуг. Эта неформальная операция - просто досье на покупателей и продавцов - предлагалась клиентам в обмен на миллионные депозиты. Уже в 1973 г. Morgans попытался систематизировать эту деятельность и даже получил гонорар в размере 600 тыс. долл. за организацию поглощения Gimbel Brothers компанией British-American Tobacco. Но эта операция так и не была реализована. Как и в случае с Morgan Stanley, банку мешал длинный список клиентов, и было трудно представлять интересы одного клиента, не навредив другому. Будучи коммерческим банком, он по-прежнему стремился угодить всем.
Эта проблема ярко проявилась в 1979 г., когда American Express попыталась поглотить издательскую империю McGraw-Hill. Председатель совета директоров AmEx Джеймс Д. Робинсон III - выпускник Morgan, который в 1960-х годах был помощником Тома Гейтса на посту председателя совета директоров, - обратился в банк для финансирования поглощения. Сначала Робинсон думал, что ему удастся организовать дружественное слияние. Вместо этого он вызвал яростную реакцию Гарольда В. Макгроу-младшего, который вызвал Йергера Джонстона из Morgan Stanley и адвоката Мартина Липтона и развернул бурную контратаку.
Макгроу подхватывал любой попавшийся под руку кирпич. Он подал в суд на компанию American Express за клевету, заявил, что она сотрудничает с арабским бойкотом Израиля, попросил Федеральную комиссию по связи и Федеральную торговую комиссию изучить антимонопольные проблемы, порицал American Express как угрозу Первой поправке и поднял дюжину других вопросов, надуманных и законных. В качестве последней пощечины Макгроу упрекнул American Express в том, что она не выплачивает проценты по дорожным чекам.
American Express планировала занять 700 млн. долл. для слияния, а Morgan Guaranty выступал в качестве ведущего банкира. Это возмутило Макгроу, который считал себя верным клиентом Morgan. В 1977 г. председатель совета директоров Morgan Пэт Паттерсон устроил для Макгроу обед в честь пятидесятилетия отношений издателя с банком. В ящике стола Макгроу до сих пор хранит подаренную ему по этому случаю серебряную коробку для сигар.
Теперь Макгроу вслух задается вопросом, не выбрал ли Робинсон Morgans специально, чтобы лишить его банкира, и не слил ли Morgans Робинсону конфиденциальную информацию. Он осудил AmEx за использование "своей финансовой мощи для того, чтобы заставить банк нарушить свои отношения с клиентом". Оказалось, что трастовый отдел Morgan держал на доверительных счетах до 1,8 млн. акций McGraw-Hill. Голосование или отказ от голосования по этим акциям безнадежно втянул бы банк в конфликт интересов. Предложенное слияние превратилось в шумную и неприличную перепалку, и American Express решил выйти из сделки, а Morgan Stanley получил вознаграждение в размере 1,5 млн. долл. Трудно было понять, как вездесущий Morgan Guaranty может осуществлять враждебные поглощения, не разжигая постоянно осиное гнездо судебных исков и конфликтов с клиентами. В то же время тесные связи банка с корпоративными клиентами создавали потенциал для создания грозного отдела слияний.
В 1985 году в банке Morgan была создана отдельная группа по слияниям и поглощениям, которую возглавил Роберто Мендоза, уроженец Кубы, получивший образование в Йельском университете. Крупный, задумчивый мужчина со слегка прикрытым капюшоном взглядом, он выглядел более жестким и решительным, чем обычный банкир Morgan. Он больше напоминал тех, кто заключал сделки в Morgan Stanley, чем спокойных банкиров Morgan Guaranty прежних лет. Любитель адреналина, он любил яростные игры в полуночный теннис и подбивал своих молодых подопечных на разработку нестандартных сделок. Мендоза считал, что инвестиционные банки обманывают клиентов, и был готов конкурировать с ними по цене - пожалуй, это единственное табу, которое Уолл-стрит все еще свято хранит. Он также считал, что высокие гонорары иногда искажают суждения инвестиционных банкиров. Morgan Guaranty размещала рекламу своей группы по поглощениям, которая вызывала недоумение на Уолл-стрит: "В области слияний и поглощений клиенты, которым требуется абсолютно объективный совет, исследование, свободное от конфликта интересов... могут положиться на одну фирму. J. P. Morgan". В одной из реклам был изображен пустой надгробный памятник и было сказано следующее: "Мы не продвигаем сделки по слияниям и поглощениям только для получения гонораров". За эти святотатственные объявления компания вскоре поплатилась.
Банк знал, что его благопристойный имидж пострадает в игре за поглощение. Как сказал Боб Энгель, "когда председатель совета директоров просыпается посреди ночи от телефонного звонка со словами: "Мы хотим купить вашу компанию", он думает о Morgan Stanley, а не о Morgan Guaranty. Это будет работа по продаже, без сомнения". Помимо проблемы имиджа, Morgans столкнулся с нежеланием компаний делиться секретами с крупными кредитными учреждениями, которым было сложно сохранить тайну или которые могли использовать информацию для отказа в будущих кредитах.
К концу 1980-х годов Престон и Мендоза публично заявили, что Morgans не только поддержит недружественные рейды, но даже может финансировать обе стороны при поглощении, создавая противоборствующие команды. Как только J. P. Morgan and Company поставила свой авторитет за враждебные рейды, трансформация Уолл-стрит казалась завершенной. Ситуация ничем не отличалась от 1929 года, когда банк поддался модной моде на создание холдинговых компаний с акциями Alleghany и United Corporation.