Книги
Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск
Общаясь с пострадавшими от стресса, мы нередко слышали фразы вроде «Да лучше бы ногу сломал!». Один человек выразился так: «Перелом срастется, раны заживут. А это… никогда не знаешь, поправишься ли вообще. Даже если да, вдруг что-то теперь навсегда сломалось? Это трудно понять, количественно оценить или увидеть: эмоциональное состояние человека неуловимо и неосязаемо. От этого чувствуешь себя уязвимым».
Когда человек выходит из-за стресса на больничный – ему сложно осознать и принять собственное состояние. Не говоря уже о том, насколько нелегко объяснить ситуацию окружающим. Обычно он не может самостоятельно определить, какие функции в состоянии выполнять и как руководитель может помочь ему при выходе на работу. К тому же симптомы могут усилиться в любой момент: вот человек готов вернуться к работе, а вот уже рыдает от бессилия.
Стресс – болезнь невидимая.
Его не увидишь на рентгеновском снимке, а для лечения не нужен гипс. Единственный способ преодолеть непонимание и прояснить состояние сотрудника – поговорить с ним. Конечно, способность выражать эмоции вербально развита у всех в разной степени. Тем не менее уровень доверия к руководителю непосредственно влияет на то, насколько сотрудник готов раскрыться, чтобы вместе с начальником спланировать уверенное возвращение к рабочему процессу.
Человеку бывает сложно объяснить, что он чувствует и переживает, каковы его потребности и ожидания. Руководителю крайне важно показать, что он это понимает и готов терпеливо работать над процессом адаптации. В противном случае даже компетентный и четко формулирующий свои мысли сотрудник не сможет ответить на простые, но важные вопросы: как себя чувствует, нужно ли что-то, когда будет готов вернуться. Необязательно знать все подробности, достаточно иметь общее представление.
В Дании у руководителя нет гарантии, что подчиненный честно расскажет о своей проблеме, поскольку законодательство не обязывает сотрудников информировать работодателей о причине выхода на больничный. И все же мы обнаружили, что пострадавшие от стресса относительно редко утаивают причину от руководителя: им кажется, это не самая страшная психическая болезнь. В такой ситуации крайне важно выяснить истинную природу проблемы. Важно понимать, какую работу сотрудник в состоянии выполнять.
Многие стыдятся своего состояния и необходимости пропускать из-за него работу. Винят себя в том, что до этого дошло, что не успели пресечь проблему в самом начале.
Многие психологи (в том числе Зигмунд Фрейд, Энтони Гидденс и Ричард Лазарус) проводили исследования стыда, считая его одной из главных эмоций человека. Мы испытываем стыд вместе с чувством незащищенности, когда проявили себя с неприглядной стороны, когда сомневаемся, кто мы и какова наша позиция в обществе. Чувство стыда напрямую связано с самоощущением. По сути, стыд – это страх того, что наше самоощущение не соответствует действительности. Это противоположность гордости и чувству собственного достоинства. В книге
Для большинства людей уход на больничный означает личное поражение.
Мы чувствуем себя неполноценными, и кажется, что так считают все вокруг. Один работник сферы образования, столкнувшийся с этой проблемой, рассказал нам о своих переживаниях:
«Виноватым себя чувствуешь за то, что взял больничный. Мне очень стыдно было. Коллеги ко мне неплохо относились, но я постоянно переживал: как мой уход отразится на них и на учениках, что обо мне подумают родители. Голова просто лопалась от мыслей. Кажется, что если уйдешь на больничный, то признаешь поражение».
Как было сказано выше, работа и личность человека тесно связаны. Это означает, что вынужденный больничный заставляет сотрудника чувствовать себя несостоявшимся не только как профессионал, но и как личность. Один человек описал это так:
«Работа не давала мне окончательно расклеиться. Поэтому на больничном я чувствую, что разваливаюсь на части. Работа – часть моей личности. Она часть меня, а я – ее часть».
Это означает, что проблема серьезнее, чем просто вернуться из дома в коллектив. В разговоре по поводу выхода на работу могут всплыть сомнения экзистенциального характера, неуверенность в себе и своих способностях. Вряд ли будет уместно подробно обо всем расспрашивать, однако важно быть в курсе того, что тревожит подчиненного.
Вооружившись базовыми знаниями, изучим, что нужно сделать, чтобы выход на работу прошел легко.
Четыре задачи руководителя
В этой главе мы рассмотрим четыре пункта в чек-листе руководителя. Они различаются по своей сути и содержанию, и каждый из них должен быть адаптирован к конкретному подчиненному. На приведенной ниже схеме показано, как каждый из этапов связан с положением сотрудника и постепенным переходом от больничного к полноценному выходу на работу.
Процесс выхода на работу не всегда линейный: состояние сотрудника не всегда улучшается, а продолжительность рабочей недели не всегда стабильно растет. Все что угодно может вызвать рецидив, и, чтобы удовлетворить потребности подчиненного, какую-то задачу придется пересмотреть.
Руководителю нужно держать руку на пульсе и подстраиваться под ситуацию. Важна не только эмоциональная составляющая процесса, но и законодательная. В качестве примера мы слегка коснемся датского законодательства, но углубляться не будем: правила меняются, и информация быстро становится неактуальной.