Разумеется, в конце концов судьбу iMac, рыночный старт которого намечен на вторую половину 1998 года, а вместе с ним и судьбу самой Apple, решат потребители. Даже если он и не будет иметь оглушительного успеха, Стив Джобс достаточно находчив и наверняка придержал в рукаве еще какие-нибудь трюки, чтобы удержать свое детище на плаву. Однако, на мой взгляд, как бы Джобс не выпендривался, будущее Apple еще очень долго будет находиться под вопросом.
На самом деле феерическая презентация iMac была немного печальным зрелищем — она отчетливо показала, как много упущено за эти годы. Как бы ни старайся Джобс воссоздать магию того волшебного утра, когда был запущен самый первый Мак, он все же демонстрировал не тот продукт, который способен произвести переворот в отрасли, как когда-то это сделал Мак. В лучшем случае он поможет вдохнуть немного жизни в огромную уставшую компанию. Всего за три года оборот Apple усох до 6 млрд. дол. в год, хотя когда-то составлял 11 млрд. Из последних сил противостоя Microsoft, компания опустилась до простой защиты своих рубежей — своей сужающейся ниши на компьютерном рынке.
Компания Apple Computer начиналась в обычном гараже и ставила перед собой простую цель: изменить мир, предоставив массам возможность использовать чудеса компьютерной технологии. И цель эта была настолько благородной, что ради нее в Калифорнию со всего света ринулись талантливые молодые идеалисты, мечтающие влиться в движение, имя которому было Apple Computer.
Многие годы Apple оправдывала эти ожидания. Первый же компьютер компании — Apple II — оказался настоящим технологическим чудом: несмотря на свою весьма замысловатую принципиальную схему, удачно скрытую симпатичным корпусом, эта машина впервые выглядела не страшнее тостера. Вот так и началась индустрия персональных компьютеров. Потом, в 1984 году, появился Макинтош, один вид которого вызывал ощущение, что Стив Джобс вознамерился избавить конторских служащих всего мира от тирании степенных и прозаичных IBM-совместимых ПК. Все это время Apple напоминала космический корабль, уверенно взмывающий в небеса, а его бесшабашная пиратская команда с горящими глазами строила грандиозные планы на будущее. Крутые ребята! Они знали свое дело. Работали по 90 часов в неделю, и это им нравилось. К тому же они веселились на полную катушку — на вечеринках с пивом по пятницам после обеда. На сумасшедших парадах в День Всех Святых. На концертах "Pointer Sisters". На пляжах Гавайских островов.
Что может быть прекраснее энергии молодости! Именно молодость с присущим ей оптимизмом и неутомимой жизненной силой всегда являлась основой и главным источником культуры Apple. Apple не была похожа ни на какую другую компанию, потому что никогда и не хотела быть похожей. Большую часть своей истории компания напоминала подростка, который переживает лучшую пору своей жизни, веселится на славу и не хочет взрослеть. Но точно так же, как ни один молодой человек не может игнорировать законы природы, неизбежно становясь старше, так и Apple не должна была пренебрегать законами бизнеса. С 1987 года Apple неслась на гребне волны многомиллиардного ма-кинтошевского бизнеса, даже не пытаясь приложить свой немалый талант и энергию к тому, чтобы двигать революцию дальше. В результате Билл Гейтс — король, умеющий достигать поставленных целей,— проворно оттеснил Apple в сторону, приведя Microsoft на вершину власти над целой отраслью.
Apple потерпела неудачу вовсе не из-за отсутствия таланта. Концентрация мощных мозгов под крышей Купертино была высокой, Apple Computer справедливо гордилась коллекцией лучших умов в мире. Ею всегда управляли лучшие из лучших — по крайней мере, пока они работали в других компаниях. Джон Скалли, к примеру, был блестящим молодым менеджером в Pepsi-Cola и наверняка вознесся бы на самый верх индустрии содовой, если бы много лет назад, стоя на крыше высотного здания в Манхэттене, не принял вызов гипнотического Стива Джобса. Как и многие другие, поддавшиеся призыву эпплов-ских сирен, Скалли шагнул на этот необыкновенный берег, одержимый идеей изменить мир.
Но в вопросах компьютерных технологий Джон Скалли не был авторитетом. Ему не хватало верительных грамот, чтобы приобрести уважение могущественного инженерного сообщества Apple. Поэтому, несмотря на то что Скалли многие годы был исполнительным директором Apple, в действительности он никогда не руководил ею — кораблем управляла разношерстная толпа капитанов. То начинал командовать Жан-Луи Гассе, то неудачливый глава отдела сбыта Аллан Лорен. Оба они отнюдь не были некомпетентными болванами. Уже после ухода из Apple Гассе реабилитировал себя, с нуля запустив новую замечательную компьютерную компанию. Лорен продолжал карьеру, пока не достиг поста одного из высших руководителей American Express — компании, которая вряд ли бы стала терпеть неумеху.
Тем не менее, оказавшись в компании, где свобода не имела границ, а возможности влияния простирались далеко за горизонт, все эти люди попали во власть одних и тех же чар, отбросив деловую рациональность в сторону. Даже Майкл Шпиндлер при всех своих странностях и эксцентричности был стратегом мирового класса, его блестящие теории глобального маркетинга намного опережали свое время. Однако страсть, питаемая Шпиндлером к Apple, в конце концов сгубила его. Он и в самом деле был Дизелем, но только по стилю работы. Плюясь и фыркая, как пожарный шланг, у грифельной доски в своем кабинете, Шпиндлер указывал, куда, по его мнению, должна двигаться Apple, выходя из-под ударов разыгравшегося в отрасли шторма. К сожалению, ему не хватило силы воли, чтобы заставить корабль повернуться вместе с ним.
Лишенная целеустремленного лидера масштаба Билла Гейтса, Apple дрейфовала без руля и ветрил, будучи не в состоянии изменить направление даже тогда, когда набатные колокола вовсю трезвонили о надвигающемся бедствии. Бедствием была сама гигантская компьютерная индустрии, развивающаяся под властью совместной империи Microsoft и Intel, чьи экономические силы медленно, но верно начали выдавливать из Apple Computer жизнь. Как говаривал противоречивый заведующий кадровой политикой компании Кевин Салливен, "Apple напоминала песочный замок, возведенный на пляже. Сколько бы мы ни строили укреплений, если уж начинался прилив, за замок было бесполезно бороться".
Так каковы же уроки и кто виноват? Уроки просты, даже если в свое время они и не были очевидны для руководителей Apple. Можешь быть параноиком, но только не будь высокомерным. Принимай помощь, а не глумись над ней. Ищи долгосрочную цель, а не сиюминутную выгоду. И, что важнее всего, принимай законы индустрии. А не живи так, словно бы их не существует.
За происшедшее с, Apple ответственны все. Львиная доля вины лежит на правлении, долго прятавшем голову в песок и потерявшем всякое представление о том, как сильно в действительности сдала компания. Прежде всего и более всего правление интересовала прибыль. В результате оно так и не смогло взяться за дело и принять необходимые меры — даже когда выяснялось, что исполнительные директора не в состоянии выполнять свою работу.
Джон Скалли при всех своих достоинствах, не последним из которых был недюжинный талант В области маркетинга, серьезно ошибся, ни разу не прислушавшись к советам как своих собственных сотрудников, так и самого Билла Гейтса, и не выдал лицензии на клонирование Макинтоша, прежде чем Apple оказалась в изоляции. Учитывая его мягкость и яростное сопротивление, которое идея лицензирования встретила со стороны таких волевых людей, как Гассе, решение Скалли можно понять, но не оправдать. В конце концов, Скалли занимал пост исполнительного директора и обязан был поступать соответствующим образом. А он, расширив ежегодный оборот компании с 1 млрд. дол. до гигантской цифры — более 10 млрд. дол., поставил Apple на грань катастрофы, отдав огромную власть своему заместителю Майклу Шпиндлеру, который никогда не обладал навыками, необходимыми для управления большой компанией.
Даже без лицензирования Apple могла бы оставаться жизнеспособной еще в течение нескольких лет, если бы Шпиндлер не сровнял компанию с землей из-за своей полной неспособности к управлению бизнесом. Он пустил на самотек все исследовательские проекты компании и палец о палец не ударил, когда производственная дисциплина и качество продукции упали настолько, что компьютеры начали взрываться и гореть. У Шпиндлера был шанс спасти Apple — продать компанию корпорации IBM, пока не поздно. Но и сам он, и соучредитель Apple Майк Марккула столь жадно требовали больших денег и лучших условий, что загубили сделку. Даже с точки зрения только стоимости акций это был огромный промах. В ноябре 1994 года, когда начались переговоры о слиянии двух компаний, цена акций IBM подскочила с 70 до 150 дол., тогда как в середине 1997 года акции Apple упали с 40 до 13 дол. Позже, когда бразды правления перешли в руки Стива Джобса, стоимость акций возросла до 30 дол. и стала колебаться вокруг этой цифры.
Когда к власти пришел Джил Амелио, положение Apple стало и вовсе отчаянным. И тем не менее вся его деятельность свелась к заклейке раны пластырем — раны, для которой требовался по крайней мере жгут, шина и огромный моток бинта. К тому же Амелио лишил Apple, быть может, последнего серьезного шанса осуществить слияние с другой компанией на равных. Если бы не его сопротивление слиянию с Sun, то Apple, вероятно, намного быстрее продвинулась бы в Интернете, чем это удалось ей в одиночку. Ведь трудный путь вперед гораздо легче, когда плечом к плечу с тобой идет сильный партнер.
Летом 1998 года, когда писалась эта книга, Стива Джобса по-прежнему сопровождали приставки "временный, аварийный", хотя к тому моменту он проявил себя как первый компетентный исполнительный директор Apple. По крайней мере, именно Джобс спас Apple от гибели, к которой кратчайшим путем вел компанию Джил Амелио. Если бы Амелио остался у кормила власти, компания, скорее всего, просто обанкротилась бы, поскольку дела ее шли все хуже. Тем не менее за свою руководящую карьеру Джобс не раз проявлял близорукость — вспомните хотя бы его неудачу в NeXT и раскол инженеров Apple на непримиримые фракции десять лет назад. Многие из его удачных шагов очевидны для любого студента-экономиста, изучавшего историю Apple.
"Не думаю, что он делает все это потому, что он гений. Просто у него нет выбора",— отмечает Марк Макджилливрей, промышленный аналитик из Саннивейла, штат Калифорния.
Итак, что же, в конце концов, остается Apple? Джил Амелио говорил когда-то, что у Apple есть два пути: один к процветанию, другой к вымиранию. К тому моменту, когда он встал у руля, компания довольно далеко продвинулась по второму пути, а при нем пошла еще дальше, так что теперь, быть может, уже никто не сумеет изменить курс на противоположный. В начале 1998 года доля компании на рынке персональных компьютеров чуть-чуть выросла — до 4%. Это по-прежнему слишком мало, и трудно представить себе, что разработчики программного обеспечения пожелают тратить силы и средства на поддержку компании.
Отвернулся от Макинтоша и массовый покупатель, о чем говорит ничтожный объем продаж модели Performa два Рождества подряд, после чего эта модель вообще была снята с производства. Apple пришлось отступить в две уцелевшие твердыни — образовательную и настольно-издательскую, но и эти рынки подвергаются сокрушительной атаке со стороны Wintel. Одним словом, на повестке дня стоит вопрос, есть ли у Apple вообще какое-то реальное будущее. О глубине ее падения говорит и то, что судьба компании уже не находится в ее собственных руках, а зависит от рыночных сил, которые она больше не в состоянии контролировать. Для того чтобы сформировались обстоятельства, повлекшие за собой неумолимое скольжение Apple по наклонной плоскости, потребовалось немало времени. Но само падение произошло так же быстро, как растет и набирает скорость снежный ком, скатываясь вниз по склону. Сумеет ли кто-нибудь остановить его? Может быть, Стив Джобс? Но шансы, что ему удастся сделать больше, чем просто замедлить падение, невелики. Возможно, он подарит Apple еще несколько лет жизни, прежде чем она либо будет проглочена более крупной компанией либо окончательно лишится клиентов.
Но что бы ни случилось, за миром останется долг благодарности к Apple Computer. Это был смелый, безрассудно смелый первопроходец Эпохи Информации. Такая новая и необыкновенная, Apple подняла знамя занимавшегося рассвета Эпохи Информации, проторив путь для очень многих технических новшеств, которые сегодня мы воспринимаем как должное. Судьба Apple стала одной из самых странных и печальных в американском бизнесе, но компания обеспечила себе место в истории, которое не сможет перечеркнуть никакое засилье плохого руководства.Эпилог
Вспомним, как в 1985 году глава Microsoft Билл Гейтс в своем послании к Джону Скалли пытался убедить того в необходимости лицензирования Макинтошей. Это стало бы, по мнению Гейтса, тем мощным импульсом, который совершенно необходим перспективному компьютеру. Этот импульс, писал Гейтс, нужен для того, чтобы привлечь к макинтошевской платформе как можно больше разработчиков, которые создадут множество программ, а программы, в свою очередь, будут привлекать все большее число покупателей от других моделей. При отсутствии такого толчка разработчики сконцентрируют свое внимание на другой компьютерной платформе, уводя вслед за собой потенциальных покупателей.