Наиболее информативными, по мнению многих авторов, являются показатели, основанные на данных о стаже работы сотрудников на данном предприятии, отражающие как количественную, так и качественную стороны процесса движения кадров.
Если руководство не в состоянии (или не заинтересовано) добиться того, чтобы все должности были престижными, перспективными, с хорошими условиями труда и т. д., а выполнение функций требует хотя бы минимальной квалификации, текучесть кадров неизбежна и приносит вред организации. При этом не приходится говорить о возможности использования человеческих ресурсов.
Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучесть кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучести кадров можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.
На должностях и рабочих местах, где нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения ограничен. Сотрудники, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этой позиции – нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием, к примеру, забивать информацию в базу данных. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной обработки большого объема документации и обучения новичков [51].
На практике для решения этих вопросов применяют следующие методы:
• стараются заинтересовать работников изучением документов, относящихся к основным видам деятельности организации, за стремление к универсальности повышают им зарплату;
• устанавливаются надбавки к зарплате наставникам;
• продумываются возможности карьерного роста;
• на вакантные должности других подразделений кандидатов из внутреннего резерва (которым считают сотрудников данного отдела) всегда рассматривают в приоритетном порядке;
• компания по договоренности с вузами принимает на работу стажеров – студентов старших курсов; подписывает с ними договор, в котором оговариваются обязательства сторон, студенты обязаны отработать в компании определенное время после обучения и стажировки;
• для того чтобы претендовать на более перспективную позицию, работников некоторых компаний обязывают год отработать на необходимой для компании должности;
• еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, – хороший психологический климат; ощущение, что работники делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста;
• возможность сотрудников и топ-менеджеров установить прямой контакт друг с другом (в одной из компаний каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников центра по поддержке клиентов с исполнительным вице-президентом, отвечающим за обслуживание клиентов; выездные заседания правления компании проходят также в центре по поддержке клиентов);
• значение для стабильности кадров имеет закрепление, удержание руководителей организаций и их подразделений.
Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать и стоимость внедрения тех или иных программ повышения стабильности кадров, те затраты, которые организация понесет на их реализацию. Важно правильно и грамотно сочетать рассмотренные методы с учетом конкретных условий, конкретной стадии развития бизнеса, региона, с учетом возможностей самой организации.
С удовлетворенностью профессией и трудом связаны и процессы формирования команды организации. Такой уровень развития достигнут в спортивных командах суперкласса, оркестрах, танцевальных коллективах и пока слишком редко встречается в других видах организаций. Основной упор в менеджменте делается на подготовку руководителя, и это оправдывает себя. Стратегическое управление ориентировано на высшее руководство, и все с этим согласны. Вместе с тем огромный потенциал заложен в командном управлении (не путаем с командованием), когда каждый член команды работает с максимальной отдачей. Равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по несколько иным законам. Для того чтобы проявился синергетический эффект, на первое место выступает совместимость членов организации: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться, тем более не затеняться, способностями другого, третьего, четвертого. На пути формирования команды наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами.
Психологи выделили пять групп человеческих способностей: аналитические (преобладает функция интеллекта, или, как говорят, IQ); творческие (связанные, в первую очередь, с воображением); практические (ими обладают люди с развитым вниманием); координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью) и коммуникативные (когда человеком правят чувства и интуиция). Каждый человек, в полной степени обладая интеллектом, воображением, способностью к анализу, памятью, вниманием и т. д., в качестве ведущей имеет только одну психическую функцию. Она-то и определяет, в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечисленными способностями.
• согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;