Книги
Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix
Несомненно, процесс потребовал определенного привыкания. Эрик описывал, как он волновался в первый раз. «Мне не нравились кое-какие действия менеджера по продукту, – говорил он, – и я помню, как бродил вокруг кнопки «Отправить», думая:
Мы практиковали ту же радикальную честность, когда речь заходила о трудностях, с которыми сталкивался бизнес. В ранние годы мы двигались по очень ухабистой дороге и, встречая на пути трудности, делились ими со всей компанией, очень четко высказываясь о временных рамках, наших количественных показателях и о том, что потребуется для достижения целей. Мы хотели быть уверенными, что все работники понимают, куда мы движемся и что мы делаем, и я считала, что важнейшая составляющая этого – понимание, настоящее глубокое понимание того, перед какими проблемами стоит бизнес. В большинстве компаний не существует ответственных за передачу этой информации всем сотрудникам компании, и слишком часто многие люди – и даже целые департаменты – пребывают в полном неведении. Иногда компании даже опасаются вносить важные изменения в стратегию и операции из-за опасения реакции своих работников.
В Netflix мы узнали, что подготовка людей к грядущим переменам порождала в компании атмосферу доверия: доверия, что мы осмотрительно, с дальним прицелом, ведем компанию в нужном направлении и не обманем по поводу необходимых перемен. Конечно, иногда эти перемены были непопулярны. Одним из наших ранних значительных нововведений был переход к потоковому вещанию. Мы всегда говорили о видеостриминге как о будущем нашего бизнеса и очень пристально отслеживали привычки наших клиентов, совершенствуя услуги и разработку собственного контента. В то время у нас проходили многочисленные и жаркие дебаты о том, что будет значить этот переход для клиентов. Прозрачность в вопросах сложности решений не облегчала их принятие, однако честный диалог означал, что люди во всей компании к изменениям подготовлены. Он также означал, что мы принимаем правильные решения в правильные моменты. Мы ничего не откладывали из опасения вызвать у работников шок. Конечно, переход был сложным, однако всем с самого начала было ясно, чего стоит ожидать.
Слишком часто высшее руководство полагает, что, рассказывая о проблемах, с которыми сталкивается бизнес, оно повысит уровень напряжения среди сотрудников, однако незнание вызывает гораздо более гнетущую обстановку. Вам все равно не удастся уберечь людей от суровой правды. Однако сокрытие правды или обнародование лишь части правды порождает неуважение. Доверие базируется на честной коммуникации, и я обнаружила, что, слыша полуправду, сотрудники становятся циничными. Цинизм – это раковая опухоль. Он дает метастазы недовольства, которое кормит само себя, выливаясь в угодничество и подпитывая вероломство.
Кто-то спросил меня однажды: «За что бы ты меня уволила?» Я сказала: «Хороший вопрос. Ну, конечно, за растрату, сексуальные домогательства, нарушение конфиденциальности. Стой, я знаю, за что уволила бы тебя. Если бы мы обсуждали что-то, что пошло не так, выясняли обстоятельства произошедшего, и ты сказал: „О, я знал об этой проблеме, но меня никто не спросил“. Тогда я, наверное, наехала бы на тебя на парковке, поскольку ты позволил случиться плохому, хотя знал, что оно надвигается».
Это еще одна важнейшая вещь, касающаяся честности в бизнес-вопросах, в том, что честность должна быть обоюдной. Сотрудники не должны замалчивать вопросы и информацию от вас или от непосредственного начальства. Будучи руководителем, вы должны быть моделью такого поведения, показывая, а не только говоря, что вы ждете, что люди будут высказываться открыто и что вам можно сообщать плохие новости и не соглашаться с вами. В противном случае большинство людей никогда не будут говорить с вами начистоту. Исследование Deloitte[4] показало, что 70 % работников в широком спектре областей «готовы замалчивать проблемы, если это может повлиять на результативность».
Предположим, вы на встрече и готовы принять решение. Один из ваших прямых подчиненных за столом месяцами зудел вам о том, какой дурацкой идеей он это считает. Однако вы здесь, в финале встречи, и тот подчиненный не сказал ни слова. Вам нужно вызвать его и сказать: «Ты знаешь, мы собираемся принять решение, против которого ты высказывался на протяжении четырех месяцев, но ты не сказал ни слова. Ты изменил свое мнение?» Вы должны демонстрировать смелость, которой ждете от других людей, иметь мужество сказать: «Я и правда совсем не считаю это хорошей идеей, и вот почему».
Конечно, одно дело получить честный ответ от коллег на своем уровне или от вашего начальника, и другое – от подчиненного. Но именно это вам и нужно. Совершенно точно вы не всегда будете правы, поэтому извлечь удовольствие от того, чтобы быть правым, может быть очень опасным. Я была большим фанатом этого удовольствия. Я любила быть правой. Когда я говорила Риду или другому директору, что считала какое-либо их решение плохим, и оказывалась правой, то получала от этого огромное удовлетворение. Однажды Рид прислал мне email со словами «Ты была права, я был неправ», я распечатала его и носила в кошельке. Такие сообщения я получала не чаще одного раза в три года, так что они очень много для меня значили! Но потом однажды мы разговаривали с ним о чем-то, и он сказал: «Ты была права насчет этого, а я неправ», – и я уже не чувствовала себя так хорошо. Вместо этого я злилась на себя, так как ранее не сделала свою работу более эффективно. Я с удивлением обнаружила, что подыскиваю, какие аргументы мне стоило тогда привести.
Когда руководители не только открыты к тому, чтобы ошибаться, но и с готовностью признают это – как сделал тогда Рид и как он делал подобные вещи регулярно – и действуют публично, они дают своей команде мощный посыл:
ПРЕКРАСНЫЕ КОЛЛЕГИ, ЯСНАЯ ЦЕЛЬ И ХОРОШО ПОНЯТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА – ВОТ МОЩНАЯ КОМБИНАЦИЯ
Один из лучших способов увидеть все карты на столе – показать людям, что те, кто сумел высказаться, благополучно дожили до следующего дня. У Рида это получалось отлично. Мне нравится история, которую рассказал мне Том Уиллерер о том моменте, когда не согласился с Ридом на встрече с командой из примерно 35 человек. Facebook начал свободный показ (frictionless sharing) в новостной ленте того, что постили люди, например, что они читали, смотрели или какие события собирались посетить. Рид хотел, чтобы Netflix приняла участие в этом веселье и чтобы информация о том, что смотрят участники, напрямую попадала на их страницы в Facebook. Том считал, что подписчикам нужно дать выбор, какой информацией делиться, однако Рид страстно возражал ему. Эти двое рьяно спорили на данную тему перед всей группой. Том нажимал на то, что опросы показали, что подписчики хотели иметь выбор, и Рид согласился дать Тому и его команде провести А/В тест, чтобы посмотреть, чей подход лучше. Когда данные показали, что прав был Том, Рид открыто объявил это перед той же группой: «Смотрите, я отчаянно спорил против этого, но Том был прав. Отличная работа».
Тому потребовалась мудрость показывать умение ошибаться, занимая должность руководителя по продукту в Coursera. Он с радостью рассказывал мне о том, как сильно был не прав насчет большой идеи, которую пытался привнести в компанию. Прибыв на место со своим «ярким, сияющим бэкграундом Netflix», он был уверен, что Coursera должна перейти в потоковое вещание своих курсов в режиме 24/7, чтобы люди могли начать обучение в любой удобный для них момент. Преподаватели, ведущие обучение, настаивали, что курсы должны предлагаться только в начале семестра, как в обычных технических колледжах. Они говорили, что студентам нужен подобный фиксированный старт и дедлайны, чтобы мотивировать их держаться в графике. Том считал такой подход несовременным и настаивал на стриминге какого-то количества лекций, работая также над новым привлекательным интерфейсом. Что же произошло? Занятия начали достаточно большое количество людей, но закончили намного меньше. Для Coursera это стало большой проблемой. Бизнес-модель заключалась не только в том, чтобы предложить как можно больше занятий, а в том, чтобы люди действительно учились и получали оценки. Преподаватели оказались правы в том, что для обучения важны дедлайны. Но и Том не был полностью не прав. В конце концов в результате дополнительного тестирования компания вышла со сбалансированной смешанной моделью, где курсы начинались каждые две недели, были предусмотрены конкретные даты для сдачи заданий, но студенты знали, что, если отстанут, могут начать снова через две недели.
Это именно те честные дебаты и выражение несогласия снизу, которые задушены в очень многих компаниях. Может быть, именно поэтому исследование Corporate Executive Board обнаружило[5], что компании, активно насаждавшие практику честных отзывов и более открытой коммуникации, за десятилетний период получили доход, превышающий доход компаний, не делавших этого, на поразительные 270 %.
Прозрачность также помогает гарантировать, что люди будут отвечать за позицию, которую защищали, и потом не станут безнадежно перекладывать вину на другого, по крайней мере не будут действовать столь рьяно. Надо признать, что повторять: «А я тебе говорил» приятно. Но это вредно для продуктивного решения проблемы.
Одной из самых сложных неудач, случившихся в Netflix, было наше решение разделить наш бизнес на сервис по аренде DVD (который мы назвали Qwikster) и стриминговый сервис (который сохранил название Netflix) и в то же время увеличить стоимость подписки для каждого направления. Это можно было сравнить с крушением поезда. Клиенты были в ярости, и примерно через месяц мы поменяли курс, принеся публичные извинения. Не буду утверждать, что там не было взаимных упреков и выкриков: «А я тебе говорил!» Но факт оставался фактом: руководящая команда согласовала эту стратегию, и у каждого была возможность возразить. Рошель Кинг, которая к тому моменту вошла в управляющую команду, вспоминала, когда я разговаривала с ней об этом: «Интересно было то, как компания действовала, устраняя последствия катастрофы, работая дружно и слаженно, поручив всем вице-президентам по всем направлениям обдумать, что им стоит предпринять. Мы все были в курсе той стратегии. Благодаря культуре прозрачности вся команда должна была взять на себя ответственность за то, что произошло».
Инженеры, восставшие против нашей системы анонимных откликов, сделали это из глубокого уважения к ценности открытого, подписанного конкретным именем участия в деле. Это одна из тех черт, которые я люблю в инженерах. Когда они пишут код, каждый бит их работы четко идентифицирован как принадлежащий им, и они хорошо усвоили, что способность отследить ошибку, а также крупные части кодов, помогает каждому писать лучшие программы. Они были правы, продвигая изменения в нашей системе отзывов. Когда источник комментариев был обозначен, сами комментарии стали более осмысленными и продуктивными.
Привычно думать, что, если ты позволяешь людям сохранить анонимность, они будут более правдивы. По моему опыту, это не так. Правдивые люди правдивы во всем, что они делают. И если ты не знаешь, кто дает тебе этот отзыв, как ты можешь уложить комментарий в контекст того, чем заняты эти люди, кто ими руководит и какими работниками являются они сами? Наверное, главная проблема анонимных исследований в том, что они показывают: лучше всего быть честным тогда, когда люди не знают, кто ты.
Недавно я разговаривала с одним HR-директором, и она сказала мне, что только что получила результаты проходящего раз в полгода опроса сотрудников и хотела бы обсудить некоторые инициативы, которые планировала запустить по результатам. Я спросила ее, нанимала ли компания для проведения анонимного исследования вовлеченности специальную фирму. Она сказала, что да, что убедила руководство потратить деньги, поскольку знала, насколько это важно. Я спросила ее, кто задавал вопросы. Она ответила, что они выбрали одно из готовых программных решений. Я сказала: «Спорю, кто-нибудь пожаловался, что вы убрали из холодильника воду четырех разных вкусов?» Моя мысль состояла в том, что, если вы полагаетесь на анонимный опрос и заранее составленные вопросы, то не получите верной информации. Если вы хотите знать, что в действительности думают люди, нет хорошей замены тому, чтобы просто спросить их напрямик, желательно лицом к лицу. В той компании было 70 сотрудников. Им нужно было просто разбить людей на семь групп по десять человек и попросить людей поделиться своими мыслями.
Ваши люди выдержат правду напрямик и в лицо, выдержите ее и вы.
Коротко