Когда я советую отказаться от как можно большего числа процедур и согласований, то неизбежно слышу вопрос: «Но как? Как это возможно? Что займет место правил, процессов, согласований, бюрократии и разрешений?» Ответ: ясная, продолжительная информация о работе, которая должна быть сделана. Нужно говорить людям: «Мы находимся именно здесь и собираемся выполнить именно это». Чем больше времени менеджеры проводят, общаясь, разъясняя детали и ведя откровенный разговор о работе, которая должна быть сделана, о трудностях, с которыми сталкивается бизнес, и о более широком конкурентном поле, тем меньше начинают значить различные политики, согласования и льготы.

Даже если вы не уполномочены отказаться от политики, процедур, бонусов и формальных годовых отчетов, то можете прибегнуть к гораздо более ясной, более открытой, честной и продолжительной коммуникации о сложностях бизнеса и о том, как сотрудники с ними справляются. Это значительно облегчает своевременное улучшение результативности, а также процесс более гибкой настройки целей. Это к тому же стимулирует людей задавать вопросы и делиться идеями, что может привести к чрезвычайно ценным инсайтам об улучшении вашего продукта, ваших услуг для клиентов и вашего бизнеса в целом. Я пришла к пониманию того, как важно для каждого работника по-настоящему понимать бизнес, когда сама начала глубоко узнавать бизнес Netflix.

Когда я работала в Sun, в отделе по работе с персоналом было 370 человек. Триста семьдесят! И практически все они были оторваны от бизнеса: они не смогли бы сказать вам, что производила компания. Мы занимались привилегиями, выездными мероприятиями и праздниками. Мы были наполовину развлекательным и наполовину всем довольным HR-отделом. Было по-настоящему весело, но как-то пусто. Нам всегда хотелось больше уважения и признания.

Я совершенно по-новому отнеслась к своей работе, когда буквально влюбилась в атмосферу роста компании в Netflix. Соглашаясь на эту работу, я поставила условие, что не буду изолирована в категорию «дама из HR», что буду отчитываться напрямую перед Ридом и стану частью руководящей команды. Это означало, что мне нужно будет шагнуть наверх и более глубоко узнать о том, как работает бизнес. Сделав это, я пришла к пониманию невероятной ценности для компании каждого сотрудника, получающего подобное знание. Нас с Ридом вдохновляли аргументы в пользу системы открытого управления, приведенные в книге Джека Стэка (Jack Stack) и Бо Бёрлингэма (Bo Burlingham)«Большая игра в бизнес» (The Great Game of Business). Важность прозрачности управления для меня подтвердил наш резкий сдвиг от модели DVD по почте к модели подписки.

Однажды утром, когда мы с Ридом на одной машине ехали на работу, мы начали оживленный разговор о смене сервиса с платой за аренду на модель подписок. Мы все больше распалялись. Я сказала ему: «Всё, хорошо! Я слышу по голосу. Я знаю, что происходит в такие моменты. Ты уже уверен, что прав, да?» Я знала, что большинству сотрудников перемены не понравятся, но я также знала, что Рид в любом случае реализует задуманное, поскольку считал это правильным для бизнеса. Было очевидно, что перемены будут болезненными. Они подразумевали гораздо большее, чем просто смена терминологии на сайте: нам нужно было поменять модель доставки, модель расчетов и всю структуру компании, ее департаментов, младших руководителей и людей из продаж. Мы также должны были принять много новых людей, которые создали бы технические возможности для обслуживания подписчиков и извлекли бы пользу из цунами пользовательских данных, которые мы соберем, а также нам предстояло вступить в ожесточенную конкурентную борьбу за них с нашим главным соперником, бывшим в сотни раз больше нас, – с Blockbuster.

Мне казалось прекрасным, что из-за резкого сдвига в бизнесе я должна была очень серьезно сосредоточиться на двух вещах. Во-первых, я должна была глубоко понять бизнес-модель и то, что стояло на кону. Подписки – это гонка цифр, и доходы придут только со временем, после первоначальных инвестиций. Я отдавала себе отчет в том, каким риском это было. Нам пришлось бы потратить значительную сумму, чтобы зарегистрировать первую группу подписчиков, что стало бы инвестицией в приобретение новых подписчиков, и эти новые подписчики позволили ли бы нам оплатить дальнейшую экспансию. В этом фундаментальная модель Netflix: плати вперед за доходы будущих лет. На той стадии нашего роста значительные предварительные расходы означали, что у нас не было много времени на то, чтобы заставить эту модель работать. Во-вторых, срочность работы означала, что я должна была помочь всем остальным в компании тоже понять новую бизнес-модель. В те времена единственная известная нам всем модель включала сроки возврата и штрафы за просрочку. Когда Рид предложил подписку без сроков возврата и штрафов за просрочку, было действительно страшно. В конце концов штрафы за задержку были топливом, на котором двигался мотор Blockbuster. Когда мы сказали, что не будем вводить такие платежи, все в компании спрашивали: «Как же это будет работать?»

Я бесконечно полюбила ощущать себя деловым человеком и не хотела больше быть всем довольной матроной-воспитательницей из HR. Я также полюбила ясно и подробно объяснять всем в компании, почему мы принимали решения, которые принимали, как они могли участвовать в достижении наших целей и с какими препятствиями мы можем столкнуться.

Мой момент озарения напомнил мне о том времени, когда моему сыну было шесть лет и он играл в футбол. Муж был тренером, и я посещала много тренировок. Смотреть на детей было уморительно. Они просто толпились вокруг мяча. В машине, по дороге на первую игру команды, я спросила мужа: «Так какая у вас стратегия на игру?» Он ответил: «Ну, вообще-то я попытался заставить всех двигаться по полю в одном направлении». Я предположила: «Знаешь, думаю, это достижимо». А он сказал: «Да, но во втором тайме им придется бежать уже в обратном направлении». Позднее в тот год проходил чемпионат мира, и дети смотрели матч у меня дома. Посмотрев игру по телевизору, они поняли: «О! Так вот как выглядит пас!» В бизнесе то же самое.

Людям нужно видеть ситуацию глазами первых лиц компании, чтобы чувствовать полную сопричастность к решению проблем, и это должно быть сделано на всех уровнях и во всех командах: компания должна видеть трудности и возможности в каждом уголке бизнеса и эффективно работать с ними. Ирония заключается в том, что компании много инвестировали в программы всевозможных тренингов, мотивирующие мероприятия и анализ результативности, но не смогли по-настоящему объяснить своим сотрудникам, как работает их бизнес.

Конечно, по мере того как сложность бизнеса возрастает, информация о том, как он работает, не говоря уже о планах на будущее, тоже становится более сложной. На то чтобы разобраться, как это сделать, при том, что руководители компании и HR-специалисты должны обучить этому менеджеров и делать это постоянно и продолжительно, требуется время. Задача – организовать то, что я называю сердцебиением коммуникации, и для этого нужны эксперименты и практика.

Какое-то время мы с Ридом встречались с каждым вновь принятым сотрудником в отдельном зале и проходили через ту презентацию в PowerPoint, что стала нашей отправной точкой для создания «Презентации культуры Netflix». Мы говорили: «Это ваша шпаргалка. Этого вам стоит ожидать друг от друга и совершенно точно ожидать от вашего руководства». Со временем мы открыли Школу нового сотрудника. Каждый квартал один полный день глава любого отдела делал часовую презентацию о трудностях и важных нововведениях в их части бизнеса. Идея школы изначально появилась у Синди Холланд (Cindy Holland), нынешнего вице-президента по приобретению контента/оригинальным сериалам. Мы с ней смотрели из-за кулис деловые презентации, которые руководство делало для группы инвесторов. Она поняла, что только что узнала много нового, повернулась ко мне и сказала: «Почему мы проделываем эту огромную работу ради горстки чужаков, но не делаем этого для себя?» После этого мы развернули ее для всех.

Сотрудники Netflix почти с благоговением будут вспоминать, что вылившийся на них поток информации в Школе нового сотрудника можно было сравнить с попыткой попить из пожарного шланга. Они слышали детальные презентации с цифровыми показателями и результатами от каждого департамента. Это не только давало им глубокое понимание нашего дела, но и представляло их самих главам разных направлений бизнеса. Что еще лучше, они могли задавать этим людям вопросы.

Жизненно важно, чтобы коммуникация шла в обе стороны. Люди должны иметь возможность задавать вопросы, делать замечания и предлагать идеи. В идеале они должны уметь и иметь возможность сделать это с любыми менеджерами, вплоть до генерального директора. Начав работу в Школе нового сотрудника, мы говорили участникам: «Вы заберете из этого дня то, что вложите в него. Если вы не задаете вопросов, то не получите ответов». Оглядываясь теперь назад, я понимаю, что это была критически важная установка для последующего успеха компании. Это давало разрешение людям на всех уровнях свободно просить пояснений по любому поводу – касалось это ожидаемых от них действий или решений, принимаемых руководством. Это не только значило, что они будут лучше информированы, но и со временем упрочило во всей компании культуру сопричастности. Это означало, что менеджеры часто получали важные инсайты потому, что кто-то задал им действительно хороший вопрос. Вот отличный пример. Во время одного из занятий Тед Сарандос объяснял, что есть поэкранное отображение контента. Термин относится к традиционной системе, разработанной к распространению игровых фильмов: фильм сначала выходит в кинотеатрах, затем идет в отели, потом на DVD, и в этот момент Netflix могла бы попытаться подхватить его. Во время сессии вопросов-ответов один инженер спросил Теда: «Почему поэкранный выход контента проходит именно так? Кажется, глупо». Тед вспоминает, что этот вопрос заставил его замереть на месте. Он понял, что, хотя система была привычной, он совсем не знал, почему все так делается, поэтому ответил честно: «Я не знаю». Этот вопрос глубоко засел у него в голове, и, как он говорил, «заставил меня поставить под сомнение все, что я знал о поэкранном выходе контента, и годы спустя это способствовало моему совершенно комфортному состоянию при выпуске одновременно всех эпизодов сериала, несмотря на то, что никто прежде не делал этого на телевидении».

Никогда не стоит недооценивать идеи и вопросы, сотрудники всех уровней могут вас удивить.