Книги
Пути России. Народничество и популизм. Том XXVI
Авторы подошли к изучению практики мотивации талантов в ИТ-компании с нескольких сторон. Так, была предпринята попытка сопоставить не только декларируемую компанией практику мотивации с мотиваторами, заявленными талантами как значимые, но также изучить, как видят таланты свои возможности в организации.
В исследовании приняла участие ИТ-компания «X» – подразделение крупной международной организации, общая численность которой превышает 100000 человек, численность сотрудников изучаемого подразделения 1000 человек. «X» является стратегической локацией для глобальной компании с точки зрения разработки и тестирования программного обеспечения.
Выбор компании из ИТ-отрасли не случаен. Во-первых, ИТ-отрасль является передовой с точки зрения развития и внедрения системы управления талантами в организациях. Соответственно, технологические компании одни из первых внедряют различные практики управления талантами, есть возможность оценить результаты этих практик. Во-вторых, для рынка ИТ характерна высокая конкуренция за таланты как в рамках страны, так и на глобальном уровне[496]. Доля расходов на сотрудников в таких компаниях особенно велика по сравнению с другими отраслями, поэтому и вопрос эффективного управления человеческими ресурсами часто оказывается на повестке дня и для отрасли в целом, и для отдельных компаний[497]. В-третьих, немаловажным фактом является и то, что выбранная компания – российское подразделение международной корпорации, имеющей филиалы в более чем 100 странах мира. Внутри компании «X» как дочернего подразделения часто применяются механизмы управления, одобренные на глобальном уровне, но при этом происходит их адаптация под российские особенности.
Методология исследования
Методология исследования сочетает количественные и качественные методы исследования. Теоретико-методологической основой стал контекстный подход[498]: глубокое и комплексное понимание практик управления талантами, реализуемых в определенных контекстах, учитывающих глобальные, страновые, отраслевые, организационные и индивидуальные уровни, крайне важно[499]. Комбинация данных факторов формирует уникальный контекст, задает меру и определяет конструирование и реализацию практик системы управления талантами в виде частной конфигурации[500].
Применение качественных методов сбора и анализа данных вызвано необходимостью охарактеризовать организационный контекст УТ[501], интерпретировать понятие «талант» в компании и выявить связи между мотивацией талантов, организационным контекстом и восприятием талантами практики мотивации в индивидуальном контексте[502]. В качестве методов исследования были использованы глубинные интервью, проведенные с девятью сотрудниками (с сотрудником HR-отдела компании, отвечающим за разработку и реализацию практик управления талантами; с непосредственными руководителями талантов (три респондента); с самими талантами (пять респондентов)), и дальнейшее применение контент-анализа для анализа и интерпретации полученных данных.
Количественные методы сбора и анализа данных позволили применить методы контент-анализа в части частотного анализа встречаемости смысловых блоков в литературе и данных, полученных в результате интервью, а также провести анализ значимых связей между мотивацией талантов и рядом индивидуальных и организационных факторов, установленных в результате качественного анализа данных. Для верификации выявленных связей и факторов используется база из 556 ответов на email-опрос среди сотрудников организации, непосредственно связанных с разработкой программного продукта компании[503]. Опрос содержит блок вопросов о предполагаемых мотиваторах талантов и блок вопросов о том, видят ли таланты соответствия этим мотиваторам в практике мотивации, реализуемой организацией.
Основные результаты
В результате проведенного исследования (фрагмент частотного анализа опроса сотрудников на рис. 1) выявлено определение таланта и философия, определяемая ценностями руководителей организации (потенциал, желание развиваться, открытость к новому), на которых строится конфигурация системы управления талантами в организации. Компания ориентируется на развитие таланта, нежели на его врожденность и уже демонстрируемую результативность, использует инклюзивный подход в компании для молодых талантов, только начинающих работу в организации. Затем, в процессе роста, подход сменяется на эксклюзивный, не имеющий явных границ (нет пула талантов), подразумевающий индивидуальную поддержку и продвижение наиболее выдающихся сотрудников. Учитывая неглубокую должностную иерархию, дифференциация происходит по ролевому признаку, определяется ролью в проектах (один сотрудник может совмещать несколько ролей), отталкивается чаще от таланта, нежели от рабочего места (для выдающихся кандидатов создаются новые роли). Источник талантов для компании сбалансирован между внутренними и внешними кандидатами, в четверти случаев перемещение талантов между проектами используется как инструмент мотивации. Мотивация талантов руководителями организации признается смешанной (ориентированной и на процесс, и на результат), с основным упором на развивающую среду.
Рис. 1. Фрагмент контент-анализа сопоставления мотиваторов талантов и их восприятия практики мотивации в компании
В процессе анализа выявлены основные факторы, формирующие мотивацию талантов: профессиональная среда (работа в сплоченной команде; возможность повышать свою профессиональную экспертизу; возможность работать с опытными и профессиональными людьми; дружелюбные и отзывчивые коллеги); признание (понимание значимости своей работы и ее соответствия целям компании; понимание коллегами и руководителем важности моего вклада в проект, своевременная и достоверная коммуникация о том, что происходит в жизни организации); лидер (пример для подражания и визионер, способный сплотить команду). Значимыми для мотивации в зависимости от стажа в организации оказались профессиональная среда и лидер: чем меньше стаж работника в организации, тем более значимыми для него являются эти факторы. Таланты, ориентированные на дальнейшее управленческое развитие, отметили в качестве значимых управленческие навыки и возможности продвигаться. При этом под продвижением понимался не уровень должности: в первую очередь речь идет о масштабности возглавляемых и непосредственно реализуемых талантом проектов. Важной мотивационной составляющей для талантов является надежность компании и поддержка руководителей в возможности погружения в процесс разработки, создание среды для этого, нежели игнорирование важности процесса и ориентация только на результат. Все таланты, участвующие в интервью, указали на значимость коммуникации с лидером. Стоит отметить, что для молодых талантов важно участие в масштабных и интересных реальных задачах, связанных с результативностью бизнеса, – мотиватором здесь служит практически применимое решение, вклад в масштабный проект, пусть иногда и не такой значимый, как хотелось бы.
Ряд факторов, обозначенных в литературе и на практике как важные для талантов ИТ-компаний (комфорт, возможности развития, высокая заработная плата, социальный пакет и пр.), не был озвучен в интервью. Однако детальный анализ результатов опроса показал, что подавляющее большинство сотрудников отметили их как важные составляющие мотивации (более 80 %), что привело к выпадению их из рассмотрения как факторов мотивации. Это означает, что данные условия должны быть отмечены как необходимые, но недостаточные для поддержания мотивации талантов в ИТ.
Результаты анализа показали, что восприятие талантов практики мотивации отличается от заявленных мотиваторов, однако формирует ключевое положение непосредственно профессиональной среды и лидера. Сопоставление с заявленными компанией имеющимися составляющими практики мотивации показало, что талантам в компании недостает публичного признания и понимания их вклада в ключевую стратегию организации. Талантами была также отмечена нежелательная составляющая (демотиватор) в виде бюрократии. Также для талантов, желающих продвигаться по карьерной лестнице, компания не предоставляет в полной мере таких возможностей, заменяя их ротацией в проектах на подобных ролях.
Ограничения исследования и пути дальнейшего исследования
Авторы исследования выявили заявляемые компанией составляющие практики мотивации талантов и провели сопоставление заявленных талантами мотиваторов с восприятием талантами практики мотивации в исследуемой компании. Показано, что практика мотивации компании частично соответствует тем мотиваторам, которые заявляются талантами (профессиональная среда, лидер и коммуникация с ним). Однако часть декларируемых инструментов мотивации либо доносится до сотрудников не в полной мере, либо не соответствует их ожиданиям (карьерное продвижение, публичное признание). Кроме того, бо́льшая часть заявленных в практике мотивации инструментов не является мотиваторами для сотрудников (заработная плата, постоянное развитие, работа из дома, социальный пакет и пр.), а рассматривается как необходимая, но недостаточная основа для выбора компании в качестве работодателя.
Несмотря на то что результаты дополняют и подтверждают результаты ранее проведенных исследований[504], имеется ряд ограничений. Исследование проведено для сотрудников организации, ведущей деятельность только на территории Российской Федерации, и не содержит сравнения подобного исследования в других компаниях, входящих в материнскую, что позволило бы всесторонне апробировать модель и подтвердить конфигурацию системы управления талантами в части факторов индивидуального и организационного контекста. Кроме того, несмотря на заявленную анонимность опроса, каждому ответу соответствует уникальный идентификатор, что, несомненно, известно всем сотрудникам, принявшим участие в исследовании. Такой подход может являться сдерживающим фактором для выявления негативных проявлений и сдвигать исследование в сторону положительных ответов. Для выводов по страновому контексту желательно проведение такого сравнения. По той же причине авторы статьи не фокусировались и на глобальном контексте, анализ которого был бы возможен при представлении глобальной картины по всем организациям, входящим в материнскую компанию.
Дальнейшие шаги авторы видят в сравнительном анализе компаний в разных страновых контекстах, а также в более детальном погружении в независимое от организационного контекста исследование индивидуального контекста и мотиваторов талантов не только в разрезе стажа работы в организации, но и различных профессиональных групп в ИТ-отрасли.
Юлия Сперанская-Подобед, Дмитрий Стебаков[505]. Связь ценностной сферы личности и субъективного благополучия
В последнее время изучение субъективного благополучия становится все более актуальной темой среди психологов. Этому вопросу уделяли внимание такие ученые, как М. Селигман[506], М. Аргайл[507], К. Рифф[508], Т. Кассер, Р. Райан[509], Ш. Оиши[510], Э. Динер[511], и многие другие. Вероятно, это связано с необходимостью для психологической науки и практики в более четком понимании, из чего складывается и от чего зависит внутреннее благополучие человека, а также какие эмоционально-оценочные отношения влияют на это, но главное – каким образом можно помочь личности в решении вопросов, связанных с благополучием.
Согласно таким ученым, как Д. Маклелланд, Р. Райан и Э. Дэси, мы живем в эпоху «достигающего общества», чье развитие стимулировало появление новых ориентиров в системе культурных и личностных ценностей, одними из которых стали ориентация на финансовое благополучие, социальное положение, популярность и внешнюю привлекательность[512]. Опираясь на теорию самодетерминации (Р. Райан и Э. Дэси), можно предположить, что подобные «внешние» ценностные ориентации могут негативно сказываться на субъективном благополучии человека. Учитывая факт того, что ценностные ориентации являются важным компонентом мотивационно-деятельностной сферы[513], а также связаны с эмоциональными переживаниями, справедливо предположить, что в зависимости от их направленности субъективное благополучие каждого человека будет различаться.