Предположим, вы полностью уверены в своем диагнозе. Тем не менее, прежде чем переходить в режим решения, подумайте, правильно ли вы диагностировали проблему. Действительно ли клиент просто глуп? Или же за его отрицанием кроется что-то другое? Вот несколько уже знакомых вам стратегий, как провести рефрейминг проблемы:

Посмотрите за рамки проблемы. Не могут ли существовать какие-либо аспекты ситуации, о которых вы не знаете? Вспомните историю Рози Якоб (из главы 8), которая за парой стаканов мартини выяснила, что клиент упрямо отклонял ее совет не из-за глупости, а потому, что его премия зависела от другого решения (вирусного видео на YouTube).

Переосмыслите цель. Вам действительно нужно получить одобрение заинтересованных сторон или же есть способ достичь вашей (или их) цели без этого? Также помните, что иногда сохранение доверительных отношений может быть важнее, чем решение этой конкретной проблемы.

Посмотрите в зеркало. Иногда люди могут сопротивляться рефреймингу из-за вас. Возможно, вы плохо скрываете свое снисходительное отношение к клиенту. Или не уделили достаточного внимания тому, чтобы понять, что его глубоко тревожит. Как всегда, при столкновении с проблемой подумайте: какую роль вы могли сыграть в ее возникновении?

Если клиент не прислушивается к вам, он может прислушаться к фактам. Можете ли вы найти какие-то данные, которые переубедят клиента вместо вас? Вспомните, как Крис Дейм получил честную обратную связь у сотрудников – и эти факты сами заставили клиента пересмотреть свое видение проблемы и сосредоточиться не на исправлении программной платформы, а на изменении неэффективной системы стимулирования.

Кстати, Крис Дейм поделился со мной одной забавной историей о силе фактов: еще во времена дискет их команда разработала новый компьютер с не совсем обычным дизайном: узкое вентиляционное отверстие было проделано в передней части корпуса и очень напоминало прорезь дисковода. Консультант попытался убедить их, что пользователи обязательно будут путать то и другое, но инженеры были уверены, что среди пользователей нет таких «чайников». Тогда консультант привел неопровержимое доказательство: он предложил генеральному директору компании протестировать прототип и затем показал инженерам видеозапись, на которой их собственный босс несколько раз по ошибке пытался засунуть дискету в вентиляционное отверстие вместо дисковода.

Иногда клиенты так твердо уверены в своем видении проблемы, что отвергают любой другой диагноз. В этом случае попробуйте принять их логику, а затем найти логические неувязки в их рассуждениях.

Вот запоминающийся пример от Стива де Шейзера (одного из создателей ориентированной на решение краткосрочной терапии), наглядно иллюстрирующий этот подход. Один из его клиентов, бывший военный, в начале своей карьеры работал в ЦРУ. У клиента был счастливый брак, двое детей, но в последнее время им овладела параноидальная идея: он считал, что ЦРУ хочет его убить. За последние полтора месяца в его автомобиль дважды въезжали сзади, что он считал не случайными происшествиями, а преднамеренными покушениями на его жизнь. Он везде искал скрытые микрофоны и даже разобрал семейный телевизор. И, что тревожило его жену больше всего, по ночам начал патрулировать дом с заряженным оружием в руках.

Де Шейзер знал, что переубеждать клиента бесполезно – его жена безуспешно пыталась сделать это последние полтора года. Поэтому де Шейзер выбрал другой подход:

Примечательно, что де Шейзер не использовал аргумент неудавшихся убийств, чтобы напрямую опровергнуть убеждения клиента: «Это доказывает, что вы ошибаетесь!» Вместо этого он просто указал на проблему: «Не странно ли, что вас еще не убили? Вы же работали в ЦРУ и знаете, как быстро и профессионально эти парни расправляются с теми, кто им мешает, верно?» Он предложил клиенту подумать об этом до следующего сеанса и сменил тему. Такой подход, вместе с рядом других вмешательств, в конечном итоге помог вылечить человека от его заблуждения.

По словам де Шейзера, ключевой принцип – не опровергнуть напрямую ошибочное убеждение, а вызвать у человека сомнения в его правильности и позволить ему самостоятельно прийти к верному заключению.

Иногда клиент настаивает на определенном решении, которое ему нравится. В таком случае вы можете подготовить два решения: один вариант по запросу клиента и второй вариант, который вы считаете лучшим. Разумеется, этот подход имеет смысл только при условии, что разработка второго решения не требует слишком много времени и сил.

И будьте осторожны. Никогда не забывайте, что клиенты знают свои проблемы лучше, чем вы, просто не всегда могут их хорошо объяснить.

Если клиент категорически отказывается слушать ваши доводы, позвольте ему потерпеть неудачу. Так он получит быстрый и болезненный урок, который настроит его на сотрудничество. Вот как этот подход использовал предприниматель по имени Энтони, сооснователь успешного стримингового сервиса.

В какой-то момент, чтобы запустить свой сервис в новых странах, Энтони и его партнер Джастин привлекли финансирование от нескольких новых инвесторов. Предприниматели ожидали, что новые инвесторы будут пассивными наблюдателями, но те принялись активно вмешиваться в процесс принятия решений и планирования. Как сказал мне Энтони:

Энтони знал, что это неправильный подход, но также понимал две вещи: во-первых, борьба за власть может испортить их отношения с инвесторами; во-вторых, что еще важнее, если они с Джастином настоят на своем, они не смогут доказать инвесторам, что те ошибаются. Поэтому он решил уступить их требованиям.