По мере окончания комплектующих на этапе сборочной линии канбан-карточка вставлялась в пустой слот на тележке для деталей; это сигнализировало, что их количество надо увеличить. Так выглядел цикл пополнения сборочной линии, а производственная команда использовала только необходимые в данный момент комплектующие, что позволило всей компании уменьшить общее количество деталей, которые необходимо хранить на складе. Ограничение количества канбан для каждой детали позволило команде установить WIP-лимиты.
Программистам иногда трудно понять, как систему с использованием канбан-карточек можно применить к разработке программного обеспечения. Им не нравится сравнивать себя с персоналом сборочного конвейера – и это справедливо, потому что разработка скорее похожа на то, что делают автомобильные инженеры и конструкторы, а не рабочие. Но в Канбане не принято относиться к людям как к винтикам механизма. Канбан и конвейер объединяет лишь то, что они используют канбан-карточки на контейнерах с запчастями или стикеры на доске, чтобы сигнализировать: еще не все готово.
Иногда легче понять это при помощи примера, не имеющего ничего общего ни с конвейером, ни с программным обеспечением. Каждое лето на большой выставочной площадке в Сент-Поле проводится ярмарка, которую посещает более миллиона жителей штата. На территории выставочного комплекса располагается множество поставщиков продуктов питания. Один из самых популярных – стенд компании – производителя кукурузы гриль. Другие известные поставщики имеют длинные очереди у своих стендов – например, не менее двух десятков людей выстраиваются, чтобы купить жареные оливки на палочке[87]. Но там, где посетителям предлагают кукурузу гриль, как правило, огромное количество людей обслуживается практически без очередей. Как они этого добились?
В отличие от поставщика жареных оливок, который имеет два одинаковых по назначению окна с длинными очередями, на стенде кукурузы гриль созданы два отдельных окна. В первом вы платите деньги и получаете чек, а во втором отдаете чек в обмен на початок кукурузы.
Поначалу участникам ярмарки это казалось излишеством: зачем отдавать деньги одному человеку, брать у него чек, а затем передавать его кому-то другому? Но теперь все вынуждены согласиться с необходимостью этого дополнительного этапа: чек – это канбан-карточка, и поставщик кукурузы гриль создает WIP-лимит и вытягивающую систему.
Люди, готовящие кукурузу во втором окне, знают, сколько чеков выбито, и будут отправлять в первое окно только нужное количество чеков, поэтому очередь ожидающих небольшая. Это позволяет регулировать количество готовящейся кукурузы. Поэтому в периоды замедления спроса они не держат кукурузу на гриле так долго, что она превращается в уголь, а в пиковые моменты увеличивают объемы, чтобы свести очередь к минимуму. Это также означает, что они могут нанять дополнительных людей для трудоемких действий и жарить кукурузу, не отвлекаясь на денежные расчеты. В тех редких случаях, когда количество людей, желающих купить кукурузу, превышает возможности людей внутри киоска, образуется очередь в первом окне. Те, кто готовит кукурузу, защищены от хаоса, связанного с покупателями, пытающимися всучить им деньги. Они могут полностью сконцентрироваться на процессе жарки, что позволяет очереди двигаться быстрее или не появляться вовсе.
Благодаря тому, что их работа течет плавно, процесс приготовления может стать ритмичным и позволяет сотрудникам чувствовать себя более комфортно и хорошо выполнять свою работу.
Регулирование WIP-лимита предоставляет поставщику кукурузы гриль свободу действий. Увеличение чеков приводит к росту количества жарящейся кукурузы в периоды с пиковой нагрузкой (например, после окончания больших шоу на ближайших трибунах). Они могут быстро и плавно нарастить производство, а затем так же плавно его уменьшить после спада спроса. Знают ли продавцы кукурузы, что они применяют закон Литтла? Ограничивая число прибывающих в систему людей, они могут уменьшить время обработки заказа, чтобы клиенты, заплатившие за кукурузу, не ожидали ее. (Вы можете представить, как выглядит кумулятивная диаграмма потока?)
Этот пример помогает проиллюстрировать разницу между выталкивающими и вытягивающими системами. Производители жареных оливок используют выталкивающую систему – длинную очередь. Люди «проталкивают» ее, потому что она привлекает покупателей и создает спрос. Поставщики оливок не имеют контроля над спросом, они могут продавать оливки только следующему человеку из очереди. Продавцы кукурузы гриль «втягивают» очередь, потому что выдают чеки заплатившему клиенту. Они используют их для притягивания людей к своему стенду и могут ограничить количество покупателей, если оно достигает лимита. Так они устанавливают WIP-лимит, позволяющий им уравновешивать производственные возможности и спрос. Регулирование WIP-лимита дает возможность мгновенно приспосабливаться к меняющейся ситуации.
Канбан имеет к вам самое прямое отношение, потому что это система, позволяющая мгновенно реагировать на изменения в проекте. Вводя лимит на выполнение незавершенных работ и контролируя размер очереди, вы уменьшаете вариабельность. Выделяя источники задержек и применяя такие методы, как кластеризация блокеров (или анализ коренных причин блокировок и усовершенствования, направленные на снижение вероятности и влияния блокеров), мы сокращаем вариабельность. Атака на ее источники, негативно влияющие на экономический результат системы, является одной из основных техник Канбана[88].
Командам разработчиков нужно этим заниматься – и много. Можно утверждать, что разработчики гораздо чаще имеют дело с изменчивостью, чем производители автомобилей или поставщики кукурузы. Программное обеспечение отличается от любого другого инжинирингового продукта тем, что оно
Так что же вы можете сделать, чтобы убедиться, что эти неравномерности не сорвут проект?
Большинство водопадных команд мыслят традиционно, считая, что работа выполняется через процесс управления изменениями. Изменения контролируются, замедляются, и, если возможно, их избегают. Изменения в плане должны быть предложены, рассмотрены командой, проанализированы с точки зрения их влияния на проект, а затем согласованы со всеми сторонами, прежде чем они будут реализованы. Это эффективный способ защиты проекта от изменчивости, уменьшающий его риски, – но при этом он гарантирует, что ваша команда создает именно запланированное изначально независимо от того, на самом ли деле это ценно для пользователей.
Мир традиционного управления проектами выглядит не таким мрачным, как это может показаться. В главе 6 и главе 7 мы видели, что команда имеет больше возможностей для разработки легко изменяемого программного обеспечения, если ей предоставить спокойную обстановку, в которой удается работать разумное количество часов, и такую эмоциональную атмосферу, чтобы было проще сосредоточиться на решении проблем. Хорошие руководители проектов признают это. Поэтому они будут добавлять временной запас в график работы, так же как в ХР-командах. А управление процессами изменений означает, что они не имеют ХР-возможности добавлять задачи с низким приоритетом, которые команда может сместить на более поздние итерации, потому что это потребует изменения плана, а значит, его рассмотрения и утверждения. Вместо этого они будут добавлять
Другими словами, когда команда испытывает трудности с традиционным проектным управлением, в ответ она обычно добавляет в график работ «пустые» задачи – независимо от того, что является причиной проблемы.
Канбан-команды не создают буферы и «пустые» задачи в графике, потому что это скрывает изменчивость от тех, кто старается создавать правильные решения. Ценности бережливого мышления в том, что они позволяют видеть картину целиком и препятствуют сокрытию информации. Кроме того, бережливое мышление говорит нам, что, когда есть потери, вызванные неравномерностью, мы должны найти причину проблемы и устранить ее. Вместо того чтобы скрывать потери за «пустыми» элементами, канбан-команды показывают их, визуализируя рабочий процесс, вводя WIP-лимиты и другие стратегии, чтобы их исправить. Они делают изменчивость и ее основные причины явными.
Тогда вы будете иметь проблемы с внедрением Канбана. Когда вы читаете о том, как действует Канбан, кажется, что создание очередей и ограничение потока поможет существенно улучшить работу команды. Но все начинается с введения WIP-лимитов, которые нужны, чтобы ваше руководство согласилось не добавлять дополнительную работу, когда команда достигает WIP-лимита.
Это может стать ахиллесовой пятой при попытке совершенствования, особенно когда руководитель убежден, что мышление приравнивается к действию. Допустим, вы потратили несколько недель или даже месяцев, помогая команде разобраться с Канбаном, работая вместе над визуализацией рабочего процесса, создавая канбан-доску и проводя тщательные измерения для определения WIP-лимита. Теперь вы вместе с другими менеджерами с гордостью приносите свое предложение. Ваш руководитель понимает, что это заслуживает внимания. Он говорит: «Мне нравится канбан-доска, я думаю, что эти измерения замечательны, и полностью вас поддерживаю. Но мне нужно сделать всего одно небольшое изменение. Стереть этот номер в верхней части столбца на доске».