Долгое время я следовал его курсу. Урезали рекламный бюджет, сократили расходы на командировки. Вместо того чтобы расти и расцветать, дело сжималось и увядало. Я говорил себе: «Он опытный генеральный директор. Да, наш бизнес болен; нам требуется терапия, чтобы поставить его на ноги. Это были горькие пилюли, которые нужно было проглотить, чтобы залечить свои раны». Мы обсуждали стратегию развития бизнеса. Считали: «Может быть, у нас не получится добиться быстрого внутреннего роста, но у нас есть счета в банке. Почему бы нам не провести серию поглощений?»

Через некоторое время журнал Harper’s Bazaar попросил меня сфотографироваться с Карлом Лагерфельдом[149] в его студии в Париже. Мы с Карлом нашли общий язык. Мне понравилось, что он воспринимает себя всерьез, но обладает чувством юмора, которое помогает ему избежать претенциозности в работе. На следующий день он пригласил меня на завтрак к себе домой, и, когда мы сидели за кофе с минимальной закуской, я спросил: «Скажи, как тебе удалось сделать Chanel эксклюзивным брендом класса премиум в мире?»

— Это очень просто, — ответил он. — Я изучил архивы Коко Шанель, взял все, что она изначально создала, и добавил ее работам актуальности.

Хорошая мысль. Он поинтересовался, чем я занимаюсь. Я сказал:

— Мой бренд замедлился, нам нужно активнее расти. Мы думаем о покупке бренда.

— Купи мой! — предложил он.

По прошествии двух месяцев мы заключили сделку и купили именную коллекцию Карла Лагерфельда. Мне понравилось, что Дейв Дайер выслушал меня и согласился с моим решением.

К сожалению, первый сезон оказался не очень удачным. И второй сезон тоже не оправдал наших ожиданий. Дайер назначил в помощь ветерану модной индустрии Анну Асьерно, однако выправить положение не удалось. Показ коллекции Lagerfeld не удался, и работа с этим брендом была приостановлена. А марка Tommy Hilfiger по-прежнему сжималась; акционерный капитал продолжал таять.

Стоимость акций снижалась изо дня в день. Я задавался вопросом: «Не пора ли и мне вывести свои активы?» Я бы не получил тех баснословных денег, которые выручили трое моих бывших партнеров, когда продали свои доли, но это было состояние, заслуживающее внимания. Я спросил Джо Ламастру, моего помощника по финансовым вопросам, и он посоветовал: «Не продавай акции». Wall Street Journal, Barron’s: Financial Investment News — все финансовые журналы твердили о том, что компания обречена. Но Джо повторял: «Не продавай!»

Курс акций продолжал падать. Спустя несколько месяцев я сказал Джо: «Ты дал мне худший совет из всех возможных!» Акции, которые на пике бренда стоили по сорок одному доллару, котировались по шесть, а затем по пять долларов за акцию. Я спросил его: «Скатимся ли мы до одного доллара? Пройдем нулевую отметку? Продавать ли мне сейчас?» Он очень нервничал, но в жизни иногда приходится выверять свои действия с тем, во что верите, а Джо следовал за своим инстинктом. Я доверял ему, но видел, как рушится моя жизнь. Я был несчастен.

В течение многих лет Фред Геринг, генеральный директор Tommy Hilfiger Europe, придерживался точки зрения, которую никто из нас в Америке не принимал в расчет.

Фред родился в Амстердаме, приехал в Соединенные Штаты для работы в алмазном бизнесе и остался здесь, занявшись консультированием европейских компаний, желающих выйти на рынок США, — компаний, торгующих цветами, велосипедами, молочными продуктами и, наконец, модой. Он познакомился с Сайласом, который подтолкнул его вернуться в Европу, где Фред со временем поднялся до генерального директора фирмы Polo Ralph Lauren Europe. Он знал о бренде Tommy Hilfiger, и ему нравились наша свежесть и бунтарский дух. Фред вместе с Сайласом участвовал в покупке пакета акций фирмы Pepe Jeans, в которой он стал генеральным директором. Фирма Pepe Jeans USA была лицензиатом для фирмы Tommy Hilfiger; на этой почве мы с ним встречались, правда, в основном не лично, а на корпоративном уровне. Фред и Сайлас провели мозговой штурм по поводу внедрения бренда Tommy Hilfiger на территории континентальной Европы. Фред стремился двигаться вперед, но Сайлас как дисциплинированный стратег сдерживал его: «Нет, нет, нет, слишком рано, еще не время».

Долгое время европейские туристы возвращались домой из отпуска, проведенного в Соединенных Штатах, с чемоданом вещей для всей семьи от Ralph Lauren. Теперь они начали привозить чемодан вещей от Tommy Hilfiger. Мы были в новинку. Нам удалось выработать «отличительный знак подлинности» на этом рынке, и в 1996 году наш час пробил. Фред и Сайлас подписали лицензию на запуск фирмы Tommy Hilfiger Europe.

У фирмы Pepe Jeans имелся офис в Амстердаме. Мы с Фредом не раз говорили о том, чтобы перевести офис в Лондон, но Фред убедил меня, что европейский континент — это подходящее место для базирования бренда Tommy Hilfiger Europe.

Шел 1997-й год. В ту пору бренд Tommy Hilfiger стал ориентироваться на уличную моду. Этот стиль не был популярен в Европе. Фред полагал, что для укрепления долгосрочных позиций в Европе фирме Tommy Hilfiger Europe требовалась оригинальная ДНК бренда — возврат к изначальной концепции «доступной роскоши», которая, по его мнению, больше соответствовала запросам европейских потребителей.

Начиная с моей первой покупки джинсов-колоколов на площади Святого Марка, я с удовольствием втягивался в тренды, но Фред понимал, что тренды обрекают нас на неудачу, и порой это происходило быстрее, чем можно было ожидать. «Избегай ажиотажа» — вот его кредо. Он чувствовал, что новый бизнес джинсов привлекает внимание клиентов, которые вытесняют оригинальных потребителей, привыкших покупать наши вещи. Его первые два года работы в Tommy Hilfiger Europe были сложными, потому что он был тем голосом, который говорил нам: мы все заблуждаемся. В итоге он оказался прав.

Были разговоры между Джоэлом и мной, с одной стороны, и Сайласом и Лоуренсом — с другой, в которых Джоэл и я говорили: «Почему мы даем Фреду столько власти? Это неправильно. Tommy Hilfiger должен быть единым брендом во всем мире!» Сайлас как будто противоречил своей основной философии бизнеса: «Дайте ему карт-бланш, предоставьте ему полную власть и право собственности, и пусть он работает. В конце концов, он тоже вложил капитал, как и мы. Давайте обсуждать общую картину, а не отдельный продукт. Просто отдай ему это направление на откуп!»

Сайлас выиграл эти дебаты.

Были и другие аргументы. Из-за необходимости следовать требованиям Уолл-стрит все структуры должны быть крупными. Мы открыли огромный магазин-флагман в роскошном месте в Беверли-Хиллз. Ему требовался собственный специальный продукт, поскольку новые товары Tommy Hilfiger попали в нишу недорогой одежды. В 1996 году мы открыли магазин площадью около тысячи девятисот квадратных метров на Бонд-стрит в Лондоне для запуска линии Tommy Hilfiger Europe, но эта затея потерпела фиаско, потому что площади магазина не соответствовали возможностям бренда. В 1999 году магазин пришлось закрыть. С учетом этого опыта аргумент Фреда прозвучал убедительно. Он хотел привнести в Европу концепцию Tommy Hilfiger, которая существовала до начала ажиотажа, — «доступная роскошь», классика «с подкруткой».

Фирма Tommy Hilfiger Europe начала подстраивать американский продукт под местный рынок. При штатном режиме компания может сэкономить средства за счет объемов производства, объединив заказы. Одновременное производство американской и европейской одежды на одних и тех же фабриках могло бы дать существенную экономию. Тем не менее европейское отделение компании часто настаивало на том, что им необходимо заменить ткани для повышения качества изделий. Иногда американские модели упрощали, а для европейского потребления эти детали необходимо было восстановить. Из-за различия в подходе производимая одежда должна выпускаться на более высоком уровне. Сначала в Европе не разрабатывались собственные модели; за основу брали модели Tommy Hilfiger и совершенствовали их. Это был оригинальный дизайн Tommy Hilfiger, но немного усложненный и в более дорогом исполнении. В баталиях с Европой всегда звучало: «Нам нужны вещи лучшего качества».