Мы занимались бизнесом с сетями Dillard’s и Belk и большим количеством универмагов по всей Америке, но когда изучили падение годовых продаж с полутора миллиардов долларов до пятисот миллионов, а потом и до двухсот пятидесяти миллионов, то увидели, что в течение многих лет до восьмидесяти процентов нашего бизнеса приходилось на универмаги сети Macy’s. Джоэл Хоровиц, который был инвестиционным партнером в новой группе, сказал: «Почему бы нам не поставлять товары исключительно в Macy’s? У нас будет один универмаг, и мы сможем там отлично поработать». Идея имела свои преимущества.

В 2006 году, на свадьбе дочери Джоэла, Ли, в Монтоке на Лонг-Айленде, мы начали переговоры с Терри Лундгреном, председателем совета директоров и генеральным директором Macy’s, одним из моих самых больших друзей и сторонников, одним из самых дальновидных мыслителей и умнейших розничных бизнесменов, которых я когда-либо встречал. Лоуренс, Сайлас, Джоэл, Фред, Терри и я были там с женами, и все уже изрядно выпили, когда возник этот разговор. Хотя Сайлас, Джоэл и Лоуренс продали большую часть своих акций, у них все же сохранился немалый интерес к успеху бизнеса. Терри всегда верил в бренд, и он сразу уловил идею.

Фред был исполнителем. Мы организовали новую группу, и Фред, будучи барабанщиком в реальной жизни, держал ритм и стал нашим лидером. Во время серии встреч он обратился к Терри: «Почему бы нам просто не стать приоритетными друг для друга? Когда обе компании сфокусированы друг на друге, ничто не отвлекает. Мы занимаемся вашим потребителем; вы предоставляете нам лучшие места и пространство. Мы совместно открываем бутики, чтобы создать сцену, на которой нам предстоит выступать».

Так мы и сделали. Когда сделка была зафиксирована документально, это стало историческим событием. Никогда прежде в розничном бизнесе дизайнер не был связан с розничным продавцом эксклюзивным соглашением, подобным нашему.

Мы строили и реконструировали магазины сети Macy’s по всей стране. Пытались снова поднять ценовые точки, однако находились в бизнесе универмагов, поэтому невозможно взвинтить цены в одночасье. Мы разбавляли ассортимент товарами по более высоким ценам — больше курток и свитеров, больше кашемира вместо шерсти. Реклама и мероприятия по продвижению бренда помогли возродить бизнес. Конечно, это не произошло мгновенно, но в итоге нам это удалось.

В глобальном масштабе над международным брендом снова засиял ореол с помощью одной из наших лучших рекламных кампаний. Трей Лэйрд из рекламного салона Laird + Partners много лет работал на фирмы Gap и Donna Karan, и каждый раз при встрече я говорил ему: «Трей, ты нам нужен!» Когда срок его контракта истек, я попросил его прийти, чтобы обсудить перспективы сотрудничества. Фред Геринг очень избирателен; он общается только с теми людьми, которые ему нравятся, — требование, которым восхищаюсь и полностью уважаю. Надеялся, что они поладят. Фред проверяет людей, организуя их встречу со всей командой. Трей отправился в Амстердам, встретился со всеми и получил работу.

Рекламная кампания под эгидой талантливого директора по маркетингу Эйвери Бейкера была навеяна фильмом Уэса Андерсона «Семейка Тененбаум». Разнообразная, изворотливая семья стариков, молодых людей, чернокожих, белых, азиатов, латиноамериканцев, веселых, прямолинейных людей. Вдохновение также было почерпнуто из семейства Хилфигеров: большая семья с разными типами, личностями и вкусами. Кампания стартовала в 2009 году и вновь приковала взгляды к бренду; он продолжает быть невероятно успешным.

Фред взял бразды правления, и я почувствовал огромное облегчение, оказавшись в таких хороших руках. Он отправился на открытие прекрасных якорных универмагов по всему миру: на Пятой авеню, в Беверли-Хиллз, Париже, Лондоне, Токио, Рио-де Жанейро, Мюнхене, Дюссельдорфе, Амстердаме, Милане, Флоренции и Афинах, а также небольших бутиков в других городах. На международном уровне мы начали продавать линию, предназначенную для европейского потребителя: более дорогую и изысканную, с большей долей кашемира, более добротными тканями, более приталенной посадкой. Конструирование выполнялось в Европе, но оно опиралось на мою философию дизайна и ДНК бренда. Мне нравилось далеко не все, что делала компания, но того, что мне нравилось, было вполне достаточно, чтобы удовлетворить меня.

Именно это и произошло. Больше внимания прессы, больше уважения, оживление продажи, снова появился крутой образ. Мы начали набирать обороты.

Фред избавил бренд от забвения. Мечта ожила!

И вот грянул 2008 год. Пузырь на рынке жилищного строительства лопнул, фондовый рынок рухнул, и все очень-очень перепугались. Казалось, надвигается крах экономики. Инвестиционные банки Bear Stearns и Lehman Brothers пошли ко дну. Что это могло значить для нас? Нужно ли нам закрывать магазины? Придется ли нам снова уволить половину наших людей?

Но это оказался невероятный год! Наш бизнес не только удержался, но и вырос; 2008 и 2009 годы стали нашими лучшими годами! Для меня было очевидно, что благодаря разумному подходу к ценообразованию, образу, стилю и позиционированию, к размещению товаров в универмагах бренд Tommy Hilfiger находился в зоне наилучшего восприятия модной одежды. Мы по-прежнему оставались дизайнерской маркой и поддерживали свой статус, но в то же время мы были по средствам — доступными, желанными, вдохновляющими. Я прославлял небеса. Как человек на грани смерти, который был возрожден чудесным образом, я радовался каждому новому дню.

Я стал получать удовольствие от жизни, потому что с меньшими деловыми обязанностями у меня оставалось больше времени на личную жизнь. Я наслаждался Ди, наслаждался общением со своей семьей, навещал своего сына в Калифорнии, уделял больше внимания остальным детям. У меня появилось единственное сокровище, которым большинство руководителей жертвуют в погоне за фортуной, — больше времени!

Однажды вечером в 2007 году Терри Лундгрен пригласил меня и Ди на обед в пентхаус торговой фирмы Macy’s. Во время коктейлей я заметил Мэнни Кирико, генерального директора компании по производству одежды Phillips Van Heusen (PVH). Эта компания купила бренд Calvin Klein и в какой-то момент присматривалась к бренду Tommy Hilfiger, когда генеральным директором PVH был Марк Вебер. Во время нашей презентации Вебер вел себя снисходительно и грубо. Меня там не было, но мне рассказывали, что он посмотрел на нас с отвращением, как бы говоря: «Не хочу иметь с этим ничего общего», и ушел. Поскольку Вебер не поверил в нас, он упустил фантастическую возможность. Это привело в ярость партнеров Apax, которые сделали большие инвестиции в сделку PVH — Calvin Klein и думали, что приобрести наш бренд было выгодно для их компании. Вскоре он перестал быть генеральным директором. Теперь его место занял Мэнни Кирико.

Частные акционерные компании зарабатывают свои деньги, покупая компании, изменяя их к лучшему и продавая с прибылью. Корпорация Tommy Hilfiger имела большой успех, и через полтора года после того, как Apax взял нас в частные руки, компания была готова уйти. Время было подходящим. Мы с Фредом собирались снова сделать компанию открытой, начали готовить документы и планировали выездную презентацию нового первоначального публичного предложения акций.

Теперь случай представился Мэнни Кирико. Я пожал ему руку и в шутку спросил:

— Когда вы собираетесь выкупить наш бренд?

Его ответ удивил меня:

— Я говорил с Фредом об этом не так давно, но не понял, заинтересованы ли вы в этом, ребята.