Галицкий: Да, и «Сбербанк», «Газпром»… Но когда строишь это эволюционно, то не добавляются ежедневно тысячи человек. Сейчас мы каждую неделю принимаем 500–700 человек. А раньше этого не было.
Малыхина: А сколько человек работает у вас в HR-службе, в кадровой службе?
Галицкий: Наверное, я вам сейчас не скажу точное количество. Это не важно. Важно построить правильный принцип матрицы, который работает — филиалы…
Малыхина: Как строили эту матрицу?
Галицкий: Я не думаю, что за 23-минутную передачу я вам расскажу. Это обычные принципы управления. Человек может управлять в среднем семью объектами. На семь магазинов нужен супервайзер, на четыре-пять супервайзеров должен быть начальник отдела продаж. И так далее. Все строится по принципу управленческой пирамиды, достаточно просто. Но когда видишь конец этой работы, то кажется, что это уже много.
Малыхина: Такой пример. Часто московские сети, не важно какие…
Галицкий: Опять слово «московские». Российские!
Малыхина: Нет, именно московские. Они говорят, что в регионы тяжело идти, потому что контроль абсолютно теряется…
Галицкий: Нет. Они просто управлять не умеют.
Малыхина: И так говорят. И на местах начинают воровать. Поэтому никак не выходит. И для людей, которые так говорят, я стараюсь выпытать какие-то ключевые вещи у тех, кому удается управлять такими масштабами. На что нужно обращать внимание, чтобы в каком-то конкретном городе, где живет 100 тысяч человек, не воровали, когда за этим не приглядывает сам Сергей Галицкий или его вице-президент?
Галицкий: Первое — инструменты контроля. Второе — есть какие-то статистические вещи. Например, во всем мире в продуктовых магазинах покупатели воруют 0,5 % оборота. Все остальное ворует персонал. Когда ты смотришь на картину мира в целом, это сложно. Когда начинаешь раскладывать на какие-то кубики, то это просто. Если есть инструменты управления, если у тебя хорошая статистическая база, то это несложно. И я не понимаю, намного ли сложнее управлять магазином на другом конце Москвы или магазином, например, в Твери.
Малыхина: Это еще зависит от личности. Многие не могут выпустить бразды правления…
Галицкий: Это не управленцы.
Малыхина: Как вырасти до хорошего управленца?
Галицкий: Это слишком простые вопросы, на них нет простых ответов. Лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным. Нет единых методик, как вырастить хорошего управленца. Можно назвать характеристики хорошего управленца: у него должно быть открытое сознание, он должен быть готов учиться, у него не должно быть догм, он должен быть очень работоспособным, энергичным, он должен желать добиваться результата. Много качеств, которые должны быть у управленца. Из простого человека ни за что не вырастишь хорошего управленца. Он должен им родиться.
Малыхина: Вы сказали в одном из ваших интервью, что только 3–4 % людей имеют дар предпринимательства. А сколько процентов имеют менеджерский дар? 10 %?
Галицкий: Если топ-менеджмент, то те же 3–4 %. Когда мы коснулись MBA, супер-MBA… я всегда подозрительно относился к желанию людей учиться до 80 лет.
Малыхина: А у вас есть кто-то, кто работает с западными?..
Галицкий: У меня нет вообще никого с MBA. Я немного предвзято отношусь к людям, которые получили это образование, потому что я не понимаю, чему они там учатся. Они изучают «бизнес-кейсы» успеха других людей. Взрослый человек, которому 30 лет, сидит и читает об успехе другого человека, который описан журналистом. В этом возрасте ты уже должен доверять себе и пробовать что-то сделать сам.