СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Фирма замахнулась на большой проект: изготовление одного изделия в течение очень долгого времени. Были привлечены инвестиции, но они поступали нерегулярно, а в конце концов их поток совсем иссяк.

В фирме были два основных партнера. Первый отвечал за общение с инвесторами и продажи, второй — за общие вопросы. Оба тянули техническую часть. Когда же поток инвестиций иссяк и перестало хватать даже на зарплату, появился еще один человек, которого привлек второй партнер. Он занимался челночным бизнесом, перепродажами и торговлей всем подряд. Его стали привлекать для оборота поступающих средств, которые направлялись для создания дополнительного дохода. Особой прибыли от его деятельности не было. Тем не менее он стал сначала частым гостем в фирме, а затем, странным образом, и третьим партнером. Казалось логичным, что он взял в свои руки торговлю зарубежным оборудованием.

Фирма прошла сквозь многие трудности, изделие было завершено, и первый партнер его продал. В рассрочку. Деньги поступали частями. И в этот момент третий партнер объединился со вторым, и они решили, что первый партнер им уже не нужен.

До этого наблюдались все признаки надвигающихся проблем.

Первому высказывали претензии, устраняли из формальных и неформальных коммуникаций. Второй партнер был любитель выпить, а третий его активно угощал и обрабатывал.

Они объявили первому, что фирма в его услугах больше не нуждается и большинством голосов они его из фирмы увольняют.

Увольняют за допущенные ошибки. В течение нескольких часов они припоминали все те ошибки, которые были допущены в фирме. Приписывали ему и все свои просчеты. «Какой же ты директор? Ты должен за все нести ответственность. Ты еще и никудышный инженер. Все ошибки по работе с персоналом — на тебе. У тебя никогда ничего не получалось».

Первый партнер ушел в разрушенном состоянии, не получив в итоге ничего, кроме долгов. Этот разговор и такое отношение бывших друзей и коллег подкосили его так, что в течение пяти лет он не мог себя заставить заняться чем-то новым.

Потом третий партнер сосредоточил в своих руках торговлю и финансы и легко вышвырнул с фирмы второго партнера.

То, что он помог выгнать первого, ему не помогло. Он только потом жаловался всем, в том числе и первому партнеру, на третьего — какой же тот подлец.

Послесловие. Я как-то встретилась с третьим партнером на выставке. И, что греха таить, от души поработала над разрушением его Я-концепции и репутации на глазах его изумленных сотрудников. Мягко и точечно. Сначала, конечно, похвалила его, что так развернулся. Потом напомнила, за чей счет и как к нему относятся бывшие партнеры. Он сбежал от меня в подсобку красный и потный.

В этом случае по бизнесмену было нанесено несколько ударов, которые свели к минимуму его самооценку:

• предательство тех, кого он считал друзьями и единомышленниками. Одно это может разрушить человека и способность налаживать отношения в будущем;

• ШЗП «Время». Упоминание ошибок прошлого, приписывание чужих промахов, упор на общее тяжелое положение фирмы, доведение до состояния безнадежности, беспомощности и неспособности верить, что что-то получится в будущем;

• рефреном звучало: «Ты же директор — вся ответственность на тебе. А ты не смог»;

• прием «Бить толпой». Трудно противостоять нажиму превосходящего количества людей. Если атакуют несколько человек, это гораздо более болезненно, чем противостояние один на один.