Как сказал Черчилль, войны не выигрывают, покидая поле боя, как не выигрывают их одними лишь воодушевляющими речами. Одним из первых шагов на посту премьер-министра стала попытка изменить неповоротливый механизм принятия решений, доставшийся в наследство от Чемберлена. Черчилль справедливо жаловался, что все «решается для большинства разумением большинства после консультаций со всеми». Про Комитет обороны Империи, отвечавший за разработку стратегических планов, но не за проведение операций, он сказал, что его деятельность являет собой «максимум изучения и минимум действия».

Черчилль решил соединить ответственность с полномочиями действовать. Он не одобрял комитеты, имевшие чисто консультативную направленность. Война, говорил он, больше «похожа на то, как один разбойник бьет другого дубинкой по носу»[71]. С той же прямолинейностью он жаловался Гарольду Макмиллану: «Можно взять самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата, собрать их вместе – и что вы получите? Сумму их страхов». Макмиллан вспоминал, что это было сказано «с присвистом»

Черчилль успешно модернизировал процесс принятия решений, так же как проделывал это ранее, будучи министром по поставкам снаряжения и занимая должность в министерстве по делам колоний. Он знал, что нужно делать, чтобы не задушить подчиненных излишним вниманием к деталям и дублированием распоряжений. Во время войны он в полной мере использовал свои прекрасные организаторские способности, стремясь сократить случаи пересечения правительственного и административного функционала. Ему даже удалось упростить административную лексику: добровольцы местной обороны (Local Defence Volunteers) превратились в войска местной обороны (Home Guard), центры общественного питания (Communal Feeding Centres) в британские рестораны (British Restaurants), и т. д.

Военный кабинет, куда входили 10 человек, был слишком большим, так же как в начале Первой мировой войны. Одной из ошибок было то, что он включал сразу трех военных министров, что обуславливало чрезмерно широкий характер обсуждений, зачастую перераставших в разработку плана боевых действий. Чемберлен предпринял попытку решить эту проблему, сформировав военный координационный комитет во главе с лордом Чатфилдом. В его задачу входило координировать действия отдельных видов вооруженных сил в соответствии со стратегией, определяемой военным кабинетом. Этот комитет имел чисто консультативные функции, не имея при этом возможности контролировать действия боевых частей и отдавать приказы. В апреле 1940 г. он был упразднен по настоянию Черчилля, который, тем не менее, продолжал жаловаться на то, что у него «нет полномочий принимать или исполнять решения». Став премьер-министром, он вдвое сократил военный кабинет, оставив в его составе только пять членов. «Дни, когда мы занимались только координацией, к счастью, прошли, – писал впоследствии один из них. – Теперь мы определяем направление, руководим, действуем – и делаем это с энтузиазмом!»[72]

Черчилль на этом не остановился. Он немедленно начал добиваться еще больших полномочий, полагая, что, по его собственному выражению, стратегические провалы в войне являются результатом «полного отсутствия руководящего разума и командной силы воли». Вести войну под началом комитета было плохой идеей, но хуже всего было отсутствие четкого разделения между процедурой принятия политических и военных решений. Учреждение нового поста министра обороны, который он сам же и занял, назначив надежного генерала Исмея своим личным помощником, ставшим связующим звеном между ним и начальниками штабов, было политически верным решением. Благодаря этой новой структуре Черчилль сосредоточил в своих руках больше власти, чем любой из прежних премьер-министров. Он взял на себя непосредственную ответственность за разработку планов военных действий и их осуществление, но при этом не создавал министерство обороны со всеми его расходами и бюрократическим аппаратом. Он предупреждал Исмея: «Мы должны быть очень осторожны, чтобы не определить наши полномочия слишком четко». Сохраняя гибкость и размытость границ своих полномочий, им удавалось добиться гораздо большего, чем если бы они действовали в рамках предписаний из Уайтхолла, Вестминстера или – что имело бы наибольшую сдерживающую силу – на основе прецедентов.

Кроме того, Черчилль немедленно принялся сокращать количество комитетов. В частности, он укрупнил многие британские военные и гражданские миссии, действовавшие в Соединенных Штатах, которые появлялись, как грибы после дождя, но зачастую исполняли одни и те же функции. Через две недели после того, как Черчилль занял пост премьер-министра, он направил записку секретарю кабинета: «Я полагаю, что комитетов того или иного рода, на которых министры должны присутствовать и которые не приносят видимых результатов, слишком много. Их число должно быть сокращено путем укрупнения или слияния». Он приходил в отчаяние от коллективного процесса принятия решений на комитетах, которые слишком долго являлись основой британской административной системы.

Однако новые полномочия не были антидемократическими; Черчилль не стал единовластным диктатором, а продолжал работать с кабинетом, поскольку понимал, что в конечном итоге его пребывание у власти всегда будет зависеть от Палаты общин, которая в декабре 1916 г. низложила тогдашнего премьер-министра военного времени Герберта Асквита, а в мае 1940 г. проделала то же самое с Невиллом Чемберленом. Черчилль, прекрасно знавший историю, также всегда помнил о судьбе лорда Абердина во время Крымской войны: британские премьер-министры, начинавшие войну, не всегда могли ее закончить. «Я дитя Палаты общин, – заявил Черчилль, выступая перед конгрессом США в декабре 1941 г. – В доме моего отца меня учили верить в демократию. “Доверяй народу” – вот было его напутствие… В моей стране, как и в вашей, общественные деятели гордятся тем, что являются слугами государства, и стыдятся быть его хозяева ми».

На деле предпринятое Черчиллем усовершенствование системы означало, что он сумел добиться принятия спорных решений, одно из которых касалось использования тяжелых бомбардировщиков, таких как «Ланкастер», для налетов на немецкие города. При Чемберлене их функции ограничивались разбрасыванием листовок и атакой морских целей. Воздушные налеты на наземные объекты были запрещены, не только из страха перед ответным ударом со стороны Германии, а скорее из соображений правового порядка. План британских ВВС атаковать военные цели в Шварцвальде был отвергнут министром авиации сэром Кингсли Вудом со словами: «Вы понимаете, что это частная собственность? Так вы в следующий раз попросите у меня разрешения бомбить Эссен!»[73]

Черчилль подобных запретов не налагал и через несколько дней после вступления в должность премьер-министра дал разрешение бомбить военные и промышленные объекты на территории Германии. Когда через три месяца, в самый разгар Битвы за Англию, первые немецкие бомбы упали на центр Лондона, Черчилль в обход обоих начальников штабов и министра ВВС напрямую отдал приказ бомбардировочной авиации осуществить ответный налет на Берлин. Такое быстрое принятие решений было немыслимо в условиях существовавшей при прежнем правительстве системы. И это было правильное решение. На протяжении последующих четырех лет стратегические бомбардировки были единственным способом, которым Британия могла вести войну на территории самой Германии.

Другими способами получить контроль над действиями британской армии были знаменитые записки Черчилля, его «просьбы» и красные этикетки с надписью «Action This Day». У него был удивительно изобретательный ум. «У Уинстона рождалось по десять идей на дню, – говорил о нем начальник имперского генерального штаба лорд Аланбрук, – из которых только одна была стоящая, но он не знал, какая именно». Рузвельт высказался в том же духе, заметив как-то, что у премьер-министра появляется по сто идей в день, из которых шесть чего-то стоят (тут цифры гораздо выше, хотя и меньше в процентном соотношении).

Для него не существовало мелочей. Он определял, какое именно количество обезьян должно обитать на Гибралтарской скале (двадцать четыре), пытался выяснить, можно ли привести трофейное оружие времен Первой мировой войны в исправное состояние и снова его использовать, во время бомбежек переживал за животных в Лондонском зоопарке и следил, чтобы пивной паек получали прежде всего солдаты, находящиеся на передовой, а потому уже те, кто был в тылу. Он даже изучал вопрос, можно ли с помощью воска защитить слух солдат во время бомбежек.[74] Несколько таких запросов, получивших шутливое название «просьбы первого лорда», поскольку часто начинались со слов «Прошу выяснить…», также были снабжены этикеткой, на которой красными чернилами было написано требование «Action This Day» («Сделать сегодня»). Например, 10 мая 1940 г., в день, когда он стал премьер-министром, Черчилль выступил с предложением пригласить в Англию бывшего кайзера Германии Вильгельма II, находящегося в изгнании в Голландии, и это на фоне и без того тяжелой обстановки, сложившейся в результате наступления Гитлера на Западном фронте. Эта идея оказалась одной из девяти неудачных идей Аланбрука или девяносто четырех Рузвельта и была отвергнута.

Порой в своем стремлении всегда держать руку на пульсе Черчилль заходил слишком далеко. Его личный секретарь Джок Колвилл вспоминал, как однажды ночью в Чекерсе:

Черчилль писал: «Те, на кого возложена миссия осуществлять руководство на самом высоком уровне, должны находиться на вершине контроля; они никогда не должны спускаться в долины физического или личного действия». Однако в 1940 г., в первые дни пребывания на посту премьер-министра, он также внушал своим сотрудникам, что: «Эффективное и успешное управление одинаково проявляет себя и в больших и в малых делах».

В первые недели в должности премьер-министра он даже определял, какого размера должен быть флаг, развевающийся над Адмиралтейством. «Черчилль изучал каждый документ, имевший хоть малейшее отношение к войне, и не гнушался выяснять все до мельчайших подробностей», – писал один из его личных секретарей. Он отдавал распоряжения, касавшиеся увеличения численности кроликов, поддержания на должном уровне качества виски, и даже менял кодовые названия некоторых военных операций.

Гитлер тоже интересовался подробностями боевых действий, однажды лично запретив конные скачки в Берлине, но между ним и Черчиллем было одно решающее отличие: почти все приказы фюрера составлялись его личным секретарем, Мартином Борманом, а Гитлер только ставил свою подпись. Сам лично он почти ничего не писал, чтобы в случае, если что-то пойдет не так или если предпринятые действия окажутся слишком позорными, иметь возможность снять с себя всю ответственность и откреститься от них. «Никогда не отдавать приказ в письменном виде, если это можно сделать устно» – вот был его девиз. Это позволяло ему (и его сторонникам, правда, столь же неубедительно) отказываться от ответственности за свои преступления, включая Холокост.

Черчилль, со своей стороны, не боялся брать на себя ответственность. Так, 21 апреля 1944 г. он заявил, выступая в Палате общин: «Если меня обвиняют в ошибке, то я могу только ответить словами Клемансо, сказанными им по известному поводу: «Возможно, я совершил еще много ошибок, о которых вы даже не знаете». Черчилля долго обвиняли во всех грехах, так что к началу Второй мировой войны он обзавелся толстой носорожьей броней, надежно защищавшей от уколов критики. Любому, кто возвращается в большую политику после такого поражения, как Галлипольская катастрофа, необходимо быть толстокожим. Как он писал в «Моих ранних годах»: «Все порицали меня. Я заметил, что это практика почти постоянная. Видимо, считается, что к травле я устойчивее других».

Конечно, Черчилль не понимал, почему он должен сносить незаслуженные обвинении. В отличие от Гитлера он обычно предпочитал все записывать. Как сообщала генералу Луису Спирсу супруга Черчилля, Клементина: «Он часто не слушает или не слышит, если думает о чем-то другом. Но он всегда внимателен к бумажному документу, чего бы он ни касался. Он никогда не забывает ничего из того, что видел написанным на бумаге». Однако это должно было быть изложено кратко и по сути. В июле 1940 г. Черчилль передал в секретариат военного кабинета записку следующего содержания и придерживался изложенных в ней принципов на протяжении всех военных лет: «Необходимо очень четко понимать, что все указания, исходящие от меня, даются только в письменном виде, и я не несу никакой ответственности за вопросы национальной обороны, по которым я якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно»[76].

Один из высокопоставленных государственных чиновников, лорд Норманнбрук, вспоминал, что эта записка немедленно возымела огромный эффект: «Прежде премьер-министры, желая получить информацию или дать совет коллеге, делали это с помощью письма – в большинстве случае составленного от их имени личным секретарем. Теперь же министры получают личные сообщения, как правило, умещающиеся на четверти листа и сформулированные в выражениях, не оставляющих сомнения, что они написаны лично премьер-министром»[77]. Подобные записки обычно писались в начале и конце каждого дня.

Черчилль был одним из первых современных политических лидеров, кто признавал важность статистики и количественного анализа. Он поручил своему другу профессору Линдеманну возглавить статистическое бюро, в котором трудилось около двадцати человек, в том числе экономисты, как минимум один ученый, чиновники и обязательные секретари-машинистки, чтобы печатать отчеты. Вскоре стало ясно, что результаты его работы приносят Черчиллю, хорошо умевшему пользоваться собранными данными, неоценимую пользу. «Не пытайтесь формировать мнение, – писал он. – Предоставляйте нам только голые факты».