В Accel никогда раньше не было женщины-инвестора, поэтому отсутствовала выверенная стратегия действий. Соратницами в венчурном бизнесе выступали Дженнифер Фонстад, коллега из Bain, гениральный партнер Draper Fisher Jurvetson и мать, и Робин Ричардс Донохью, партнер Билла Дрейпера. Но Донохью уже прочно утвердилась в своей карьере; ей повезло работать с партнером мечты, который всегда отстаивал права женщин. Фонстад, как и Терезия, продолжала взбираться по лестнице. Она собиралась поговорить с Дженнифер о том, что значит быть беременной в фирме, состоящей почти исключительно из мужчин.
На ранних собеседованиях Терезию спрашивали, планирует ли она иметь детей. Но на самом деле ее спрашивали, готова ли она потерять время, необходимое для успеха. Отвечать «да» или «нет» на вопрос о детях было опасно. Скажи она, что предпочитает не обсуждать личную жизнь, ее сочли бы агрессивной. Закон о защите прав граждан с ограниченными возможностями, вступивший в силу в 1990 году, защищал женщин от таких вопросов, равно как и связанных с национальностью, полом, расой и религией. Но они все равно проскальзывали на собеседованиях. Взрослые женщины советовали по возможности уклоняться от ответа, например: «Я серьезно отношусь к работе, что бы ни происходило в моей личной жизни».
Беременность стала приятной новостью для самой Терезии, но она беспокоилась. Она думала, как быть отличной матерью и отличным партнером одновременно. Она задавалась вопросом, как создать идеальную среду для семьи. Пока Терезия росла, ее заботили отличные оценки. В Bain и в Accel ее волновала только победа в сделках и одновременно создание собственного имени. Поэтому вполне естественно, что Терезия беспокоилась о подходящем времени для беременности. Сначала рухнул фондовый рынок, уничтожив пять триллионов долларов рыночной стоимости технологических компаний. Затем на страну обрушились теракты 11 сентября 2001 года. Страх и дискомфорт витали в воздухе.
Кроме того, Терезии предстояло решить, как поступить с декретным отпуском. Она слышала истории о женщинах из других отраслей, которые брали отпуск после рождения ребенка, а затем прерывали его, чтобы вернуть своих лучших клиентов. А если на восьмом месяце беременности она захочет возглавить сделку? Сможет ли она сделать это, зная, что у нее будет ребенок? Предвзятое отношение к беременным женщинам и матерям носит системный характер. Терезия читала статьи и исследовательские отчеты и разговаривала с друзьями. Работающие мамы воспринимались как менее компетентные и целеустремленные, хотя исследования доказали обратное. В отчетах говорилось, что женщины, которые завели детей в раннем детородном возрасте, никогда не зарабатывали столько же, сколько их мужья. Такого предубеждения не существовало для работающих отцов, которые на самом деле зарабатывали больше, чем их бездетные сверстники-мужчины.
Робин Ричардс Донохью поделилась с Терезией поучительной историей о высказываниях известного венчурного капиталиста на ежегодной рождественской вечеринке в Kleiner Perkins. Донохью только родила второго ребенка, но была полна решимости появиться на вечеринке. Когда она стояла с группой коллег мужского пола, к ней подошел хорошо известный венчурный капиталист-шутник и сказал:
— Вы все знаете Робин, да? Когда-то она заключала крупные сделки. Теперь она мама.
Удар под дых.
Но после рождения первого ребенка — ей тогда было тридцать пять — Робин поняла, что не может иметь все сразу. Она стала работать четыре с половиной дня в неделю вместо пяти. Со вторым ребенком она планировала работать четыре дня в неделю. Робин приняла еще одно трудное решение. Поскольку им предстояло большое дело, а Билл Дрейпер много путешествовал, Робин сказала ему:
— Я больше не могу работать по субботам и воскресеньям и поздно вечером. Нам нужен третий партнер.
Она решила: будет лучше отбросить часть своей ноши и часть своего эго, чтобы остаться в игре. Робин радовалась, что стала партнером до того, как у нее появились дети, ездила в Индию, чтобы основать фонд, а муж, певец и автор песен, поддерживал ее и трудился по гибкому графику. Несмотря на все это, работа все равно оставалась сложной попыткой сочетать несочетаемое.
Рассказ Робин не давал Терезии спать по ночам.
Магдалена
Магдалена и Марк Бениофф думали, что смогут привлечь венчурное финансирование для Salesforce. У Магдалены, конечно, был USVP, и Бениофф знал венчурных капиталистов в долине, включая бывшего президента Oracle Рэя Лейна, который только что присоединился к Kleiner Perkins Caufield & Byers. Магдалена организовала встречи, чтобы различные группы венчурных партнеров USVP могли сперва встретиться с Бениоффом — председателем и основателем, а затем с руководителями Salesforce: Джоном Диллоном (генеральным директором) и Джимом Кавальери (руководителем системной инженерии).
Встречи продвигались вверх по иерархии, пока не настало время для Бениоффа представиться полному составу партнеров USVP. Бениофф умел завораживать, когда хотел, но в остальное время он казался отчужденным. Ему нравилось говорить о том, что программное обеспечение Salesforce может продаваться совершенно по-новому: онлайн и через сервис, а не как массивный пакет — слишком дорогой, сложный для установки и, как правило, предлагающий намного больше, чем нужно большинству клиентов. Salesforce предоставляло так называемую архитектуру с несколькими арендаторами, в которой одно и то же программное обеспечение обслуживало разных клиентов и распределяло ресурсы наиболее эффективно. Программное обеспечение CRM могло быть доступно через Интернет без каких-либо крупных предварительных лицензионных сборов.
Паркер Харрис, Дэйв Мелленхофф, Фрэнк Домингес, Пол Накада и команда разработчиков программ и технологий создали прототип в течение месяца после присоединения к Salesforce в марте 1999 года. (Домингес приехал из Портленда на неделю и спал на футоне под столом.) В тот июль Магдалене предстояло убедить Бениоффа покинуть Oracle, чтобы полноценно работать в Salesforce. Она сказала ему:
— Пришло время стать предпринимателем на полную ставку.
Salesforce тогда — это десять сотрудников и двухстраничный веб-сайт с рекрутинговой страницей, которая предлагала отправлять резюме на [email protected].
Система Salesforce уже набирала обороты, предлагала бесплатные пробные версии для небольших компаний, в основном стартапов. Через несколько месяцев, удвоив штат, они переехали из квартиры Бениоффа на Телеграфном холме в новое пространство в центре города в Ринкон-центре, где служащие кидали мячи для гольфа вдоль всего офиса, запускали гелиевые дирижабли на пульте управления и устанавливали собственные рабочие столы с материалами из Home Depot[168]. Они проводили блестящие маркетинговые кампании, задуманные Бениоффом, устраивали вечеринки с участием рок-группы B-52, организовывали митинги и инсценировали протесты, чтобы сорвать мероприятия конкурентов. Они добились такого освещения в прессе, о котором большинство компаний могло только мечтать. Бениофф следовал девизу «если прессе нравится, то и мне тоже».
Бениофф сказал партнерам USVP, что Salesforce отметила «конец программного обеспечения» и что веб-сервис компании будет «таким же простым в использовании, как Amazon». Логотип Salesforce напоминал «Охотников за привидениями», с перечеркнутым «ПО» внутри запрещающего красного круга. Телефонный номер компании был 1–800-нет-по, а Бениофф и команда носила значки «нет ПО».
Ирвин Федерман из USVP слушал презентацию и думал: «О’кей, то есть вам не нужно покупать целую салями. Вы можете купить нарезку». Уроженец Бруклина и самозваный «счетовод» — его карьера началась с бухгалтерии — думал, что для этого есть рыночные возможности, но Бениофф оценил Salesforce в 100 миллионов долларов. Он хотел продать 10 процентов за 10 миллионов долларов. Федерман посмотрел на Бениофа и подумал: «Что у него на уме? Он сумасшедший».