Клиенты предпочтут один продукт другим, если считают, что он обеспечивает более высокую ценность, предлагая уникальную комбинацию преимуществ: улучшенные свойства, меньшие затраты за весь жизненный цикл или меньший риск при использовании. Команда должна оценить все источники воспринимаемой ценности продукта и ответить на вопрос: Имеет ли он конкурентное преимущество? (В данном случае стоит провести исследование потребителей, помогающее определить, насколько реальны продукт и рынок, и полагаться на его результаты.) Можно ли найти те же результаты или преимущества у предложения какого-то другого игрока? К примеру, одна многообещающая технология ламинирования, имевшаяся у одной компании, заинтересовала технических экспертов, однако запуск продукта на рынке оказался неудачным, поскольку представители производственной команды клиентов нашли другие, более дешевые способы для получения тех же улучшений. Команда должна также изучить вопрос о том, предлагает ли продукт дополнительные и значительные преимущества, такие как экономия на издержках за срок жизни продукта, более высокая степень безопасности или более высокое качество, а также более простое техобслуживание или поддержка, или же нематериальные преимущества, например более высокую степень социальной приемлемости (здесь можно вспомнить об автомобилях с гибридными двигателями или одежде из искусственного меха) или обещание снижения риска, естественным образом присущее известному имени бренда.

Может ли преимущество быть устойчивым? Конкурентное преимущество имеет смысл только тогда, когда компания способна держать конкурентов на коротком поводке. Первая линия защиты – это патенты. Проектная команда должна оценить соответствие имеющихся патентов разрабатываемому продукту и решить, нужны ли какие-то дополнительные патенты для защиты соответствующей интеллектуальной собственности. Она должна задаться вопросом о том, способен ли конкурент произвести обратный инжиниринг продукта или каким-то другим образом обойти защиту патентов, важных для успеха продукта. Если сохранение преимущества связано с организационным знанием, то как можно его защитить? К примеру, как может компания гарантировать, что владеющие им люди останутся у власти? Какие еще барьеры против имитации она может создать? Способна ли она замкнуть на себя дефицитные ресурсы или заключить эксклюзивные контракты с их поставщиками?

Давайте рассмотрим пример защитной пленки для компьютерных экранов производства компании 3M. Хотя уникальная технология микрорешетчатых пленок компании и давала ей определенные преимущества, высокая цена производства представляла собой угрозу. Продажи могли быть ограничены лишь небольшой рыночной нишей, в результате чего статус проекта оставался довольно неопределенным. Однако изучение ситуации с помощью R-W-W показало, что технология была широко запатентована, так что ни один конкурент не мог бы повторить ничего подобного. Также анализ показал, что у компании есть возможности развития на смежных рынках для противобликовых компьютерных фильтров. Вооружившись этим знанием, 3M смогла использовать технологию для запуска линейки защитных и противобликовых экранов, при этом усиливая капитал своего бренда и долю на рынке офисных продуктов. Через пять лет этот ассортимент сформировал основу для одного из самых быстрорастущих направлений бизнеса компании.

Как ответят конкуренты? Предположив, что защита с помощью патентов уже имеется (или возникнет в ближайшем будущем), проектная команда должна исследовать конкурентные угрозы, от которых нельзя защититься с помощью патентов. Для начала хорошо задаться вопросом – если бы мы сами решили атаковать свой продукт, то какие уязвимости мы могли бы найти? Как им противостоять? Компании очень часто ошибочно предполагают, что конкуренты будут стоять на месте в то время, как они сами будут доводить продукт до ума перед выпуском на рынок. В связи с этим команда должна подумать, как будут выглядеть конкурентные продукты, когда продукт компании появится на рынке, как могут отреагировать конкуренты на выход продукта и какие действия компании придется произвести после этого. И, наконец, команда должна изучить возможное влияние этой конкурентной игры на цены. Сможет ли продукт пережить длительную ценовую войну?

Договорившись о том, что у продукта есть шансы на выигрыш, команда должна определить, насколько ее ресурсы, система управления и знание рынка лучше, чем у конкурентов. Если это не так, то у компании могут возникнуть проблемы с удержанием преимущества вне зависимости от того, насколько хорош ее продукт.

Имеются ли у нас достаточные ресурсы? Шансы на успех значительно повышаются, когда компания имеет или может получить ресурсы, способные улучшить восприятие нового продукта в глазах клиентов, и одновременно с этим обойти конкурентов. Отличные инженерные решения, сервис, логистика или капитал бренда способны обеспечить новому продукту перевес за счет того, что предложение компании будет лучше соответствовать ожиданиям клиентов. К примеру, европейский авиадискаунтер easyJet смог успешно выйти в направления круизов и аренды автомобилей. Компании удалось использовать свою способность обеспечивать удобство, низкие цены и подходящий для рынка брендинг. В результате ее предложение оказалось привлекательным для владельцев небольших компаний и других путешественников, внимательно относящихся к ценам.

Если компания не имеет таких ресурсов, то ей нужно решать эту проблему достаточно прямолинейным образом. Когда американский лидер рынка высокоэффективных осветительных приборов захотел расшириться на рынок правительственных закупок на местном уровне, он сразу же заметил два барьера. Во-первых, компания была неизвестна покупателям, а во-вторых, не имела никакого опыта участия в государственных тендерах. Она смогла преодолеть эти проблемы с помощью найма людей, достаточно опытных в анализе конкурентов, прогнозировании их возможных ставок в ходе тендера и создании коммерческих предложений. Некоторые из этих людей пришли из компаний-конкурентов, что значительно ослабило позиции их прежних работодателей.

Впрочем, иногда преодолеть подобную нехватку ресурсов бывает достаточно сложно – например, в случае капитала бренда. В ходе изучения имеющихся ресурсов проектная команда должна задаться вопросом, помогает ли бренд компании выходу на рынок или мешает ему. Название компании 3M помогло ей развиться на рынке экранов, поскольку оно сильно связано с высококачественными и инновационными офисными принадлежностями, – однако название McDonald's никак не помогло компании успешно торговать пиццей. Если бы менеджмент компании задался вопросом, уместен ли капитал ее бренда для этого рынка и насколько ее бренд сильнее конкурента – типа Papa Gino's, – то она тут же увидела бы основания для сомнений в правильности своего решения.

Есть ли у нас подходящие руководители? Команда должна разобраться с вопросом о том, насколько глубок опыт компании в работе на интересующем ее рынке. Она должна оценить, подходят ли ее навыки в области управления процессами для проекта с определенной сложностью и масштабом, а также соответствует ли проект общей культуре компании, и имеет ли он достаточное количество сторонников. Успех требует наличия страстного «заводилы», способного наполнить команду энергией, убедить в правильности видения высшее руководство и преодолеть на этом пути скептицизм или другие препятствия. Однако из-за того, что чрезмерный энтузиазм этого «заводилы» может ослепить участников команды, заставить их не обращать внимания на ошибки и вести к искаженному поиску аргументов, подтверждающих жизнеспособность проекта, этому энтузиазму на всех этапах работы должен противостоять конструктивный скептицизм.

Понимаем ли мы рынок и умеем ли реагировать на него? Успешная разработка продукта требует мастерского владения инструментами исследования рынка, открытости к мнению клиентов и способности делиться знаниями с участниками команды разработчиков. Если команда будет постоянно изучать обратную связь от потенциальных клиентов и уточнять на ее основе свои концепции, доводить до ума прототипы и менять ценовую политику, это позволит процессу не останавливаться для того, чтобы исправить те или иные недостатки.

Большинство компаний предпочитает дождаться окончания процесса разработки и лишь затем определять цену на новый продукт. Порой после этого они приходят к неприятному открытию – клиенты просто не хотят платить заявленную компанией цену. Компания Procter & Gamble избегает этой проблемы за счет того, что начинает исследовать вопросы ценообразования на ранних этапах процесса разработки продукта. Более того, она просит клиентов покупать продукты в ходе этого процесса. Это вызвано тем, что заявленное клиентами желание купить продукт в будущем далеко не всегда соответствует их реальному покупательскому поведению.