Глава 44

Предпочтите моногамию полигамии

Мы приближаемся к концу нашего разговора, и я должен обратиться к потребности Скоростной полосы в верности… моногамии.

В университете мой друг Марк Текел был довольно амбициозным предпринимателем. И Марк, если ты читаешь это, я приношу извинения за то, что рассказываю о тебе публично. Но о чем, черт возьми, ты думал?

Марк каждую неделю занимался разными бизнесами. То это была идиотская программа сетевого маркетинга, то готовая рекламная схема, найденная в конце журнала для предпринимателей, то тематическая рекламная программа. Новая неделя – новая возможность. Мои друзья в конце концов придумали этому название – невроз перескакивания с возможности на возможность – «Синдром Текела».

Синдром Текела – это навязчивое желание рассеять свое внимание на различные проекты и возможности. Это также симптом погони за деньгами, а не удовлетворения потребностей. Когда вы вкладываете свое время в пять видов бизнеса, вы становитесь полигамным оппортунистом. Идея в том, чтобы выбросить на стену как можно больше дерьма, ведь что-то должно прилипнуть. Что-то должно принести мне деньги!

Рассеянный фокус приводит к рассеянным результатам.

Вместо одного процветающего бизнеса у полигамного оппортуниста есть 20 отстойных предприятий. Десять компаний, зарабатывающих в совокупности 10 000 долларов – не лучше, чем один бизнес, который делает это в одиночку.

Когда вы распределяете свои усилия между активами, вы создаете слабые активы.

Слабые активы не делают тяжелой работы. Они не строят прочных пирамид.

Слабые активы не генерируют скорость.

Слабые активы не масштабируются до многомиллионных оценок.

Слабые активы не умножают благосостояние. Они создают доход только для оплаты счетов за месяц.

Я увлекся полигамией, когда начал другой веб-бизнес, который имитировал мою нынешнюю компанию. После запуска новый веб-бизнес выкачал время из моей основной компании-кормильца. По сути, я изменял своей супруге, и это было заметно. Время, когда-то выделенное моей процветающей компании, теперь перешло к молодой задумке.

Результаты оказались неважными, и у меня было четыре варианта: 1) продолжать изменять основному бизнесу, 2) нанять кого-то для управления основным бизнесом, 3) нанять кого-то для управления новым бизнесом, 4) прекратить новый бизнес.

В конечном счете я прекратил работу в новой компании, потому что не хотел тратить время на управление новыми сотрудниками.