3. Предложите решение. Наконец, как же можно все это исправить? Что, по вашему мнению, нужно сделать? Не забывайте про свою цель. Не вступайте в конфликт, если ваша единственная цель — сказать: «Видишь, ты ошибаешься, а я нет». Думайте так: «Теперь мы согласны, что это проблема, и, я думаю, тебе стоит над ней поработать…»
Эта модель применима во многих ситуациях — воспитание детей, рабочие переговоры, ссоры в парах, общение с деловыми партнерами и даже рассмотрение жалоб.
Но как быть, если человек, с которым вы имеете дело, переполнен эмоциями? Как преподнести все сухо и объективно, когда человек слишком расстроен, чтобы выслушать вас? Хотя в первую очередь для вас важно избавиться от собственных эмоций, чтобы успокоить человека и помочь ему вас выслушать, надо понять, что он чувствует. Вспомните подход «малыш и футболка». Открытое и понимающее признание эмоционального состояния другого человека немедленно снижает его сопротивление и позволяет ему услышать, что вы пытаетесь сказать. Вы не можете сразу перейти к сообщению, игнорируя эмоции.
Тираннозавр на работе
Работа — это еще одна сфера, где пользоваться властью нужно очень осторожно. Когда начальник пытается мотивировать свою команду и повышать ее продуктивность в шкуре «плохого» Тираннозавра, например, угрожает увольнением или увеличением планов, скорее всего, у него в подчинении окажутся подавленные, озлобленные и пассивно-агрессивные работники, которые, например, воруют, берут лишние больничные и работают неохотно и непродуктивно. В конечном итоге, они будут мечтать сменить работу.
С другой стороны, «хороший» Тираннозавр влияет на работников крайне положительно. Он, критичный и решительный, может выступить в роли адвоката дьявола и вразумить команду, которая предлагает безумные идеи или игнорирует проблему, о которой все знают, но не хотят говорить.
«Хорошие» Тираннозавры откровенны, решительны, критичны и конструктивны. Поскольку Тираннозавр готов раскритиковать любого человека и его взгляды, он может помочь организациям предвидеть неудачи и защититься от них. Их доходчивость и честность порой позволяют им стать единственными, кто сможет стать голосом разума в море энтузиазма. В своей работе по эффективному лидерству Джудит Комаки установила, что талантливые лидеры, в отличие от более слабых коллег, имеют одну общую черту — они умеют четко и прямо говорить о своих ожиданиях[90]. Как продемонстрировал в своей работе Линдред Грир из Стэнфордской высшей школы бизнеса, когда кто-то в команде выдвигает конкретную альтернативную точку зрения и готов ее отстаивать, другие члены команды охотней задумываются над проблемой и рассматривают решения, на которые бы иначе не обратили внимание[91].
Когда организации принимают решения, опираясь исключительно на политику, культуру или привычки, не беря в расчет связь с реальными обстоятельствами, это может привести к катастрофе или, по крайней мере, публичному осуждению.
Вспомним разлив нефти
Как мы видели на примере других корпоративных скандалов, коррупция во власти неизбежно приводит к тому, что люди боятся высказывать свое мнение или оспаривать авторитеты, какими бы вопиющими ни казались их решения.
Когда в рабочий процесс проникают подобные изъяны, будь то пренебрежение процедурами безопасности, срезание углов, скрытый расизм или сексуальные домогательства, мы все ждем голоса несогласия, достаточно храброго, чтобы сказать: «Это не нормально!» Этот шаг бывает очень трудно сделать, и если вы решитесь на него, то можете почувствовать себя очень одиноким и уязвимым. Это смело, правильно, но также невероятно сложно. Однако, как просто и убедительно сказал однажды доктор Мартин Лютер Кинг-младший: «Не бывает неправильного момента поступить правильно».
Эмили:
Как-то я работала с семьей, которая стояла на учете у социальных служб. Главу семейства обвинили в нападении на жену и приговорили к общественным работам и надзору на восемнадцать месяцев.
Мужчина должен был покинуть семейный дом и поселиться минимум в двух часах езды от него. Ему разрешили видеться с детьми два раза в неделю в контактном центре, но запретили вступать в любые взаимодействия с матерью или находиться рядом с ее домом. Однако в связи с жизненными обстоятельствами — встречами с детьми, работой, испытательным сроком и общественными работами — большую часть дня и вечера он проводил в городе, где жила его семья.
Когда мы начали с ним работать, эта ситуация длилась уже пять месяцев. Ездить на поезде или машине каждый день было практически невозможно как с логистической, так и с финансовой точки зрения. Вы можете подумать, что у него возник соблазн нарушить условия и вернуться в семейный дом, просто надеясь, что все обойдется. Или что такую ситуацию создали искусственно, чтобы подтолкнуть его к нарушению обязательств. Но он этого не сделал — вместо этого он решил спать в своей машине.
Обо всей этой ситуации одна из менеджеров нашей организации высказалась примерно так:
— Ему тяжело? Очень жаль. Может быть, ему не следовало делать то, что он сделал.
На следующей встрече я изложила свое мнение о том, что мы увеличиваем риск для всей семьи, лишая отца возможности жить в нормальном доме, и рекомендовала как можно скорее включить его в список срочно нуждающихся в жилье.
— Вы одна тут так думаете, и вы явно ставите потребности отца выше потребностей детей, так что давайте оставим все как есть, — ответила менеджер с покровительственным кивком и взмахом руки, будто этим жестом она пыталась избавиться от меня как от неприятного запаха.
Я чувствовала себя униженной. Я набралась смелости и сказала немного дрожащим голосом: