Гэрри Андерсон говорил, что, приступив к работе генеральным директором DTE Energy, он ориентировался на общепринятый стереотип настоящего лидера как человека решительного. Такой лидер должен обладать сильным эго и все знать.

И Гэрри, и Альберто убедились, что этот стандартный образ имеет ряд весьма существенных изъянов. Гэрри говорит, что когда лидер действует, опираясь на эго, то вся его энергия «блокируется». Такие лидеры, по словам Гэрри, судят обо всем, но ничего не хотят знать. Они не слушают и не слышат своих людей; те чувствуют, что их не уважают; общение становится неискренним и не происходит обмена энергии.

Гэрри признался, что в свое время он вел себя точно так же – был, что называется, «решительным экспертом». Но потом, как и Альберто, он изменил себя. Он говорит: «Теперь я уделяю время тому, чтобы быть уверенным: никто из подчиненных мне менеджеров не поступает так, как раньше поступал я. Моя задача – на учить их слушать. Принятие решений остается за ними, но сначала они должны услышать мнение своих подчиненных».

Тот, кто слушает и принимает решения, действует, опираясь на обе ментальные карты. Будучи одновременно и открытым к предложениям и решительным, он интегрирует в себе противоположности, показанные на круговой диаграмме, на схеме 1.1 «Структура внутренней напряженности в организациях». Гэрри из DTE, освоивший оба языка управления, учит своих подчиненных быть двуязычными, делясь с ними, в процессе, своей восприимчивостью. Так они становятся держателями новой корпоративной культуры организации.

После этого Гэрри рассказал историю про показатели вовлеченности в DTE. Они достигли 96 % для большей части персонала, но – не для членов профсоюза. Для них в 2012 году этот показатель составил всего 56 %. И тогда Гэрри спросил себя: «А чем мы заслужили такое отношение профсоюза?»

Он отправился на митинг с участием профсоюзных лидеров, где предполагалось объявить, что компания достигла новых успехов в обеспечении безопасности труда. Едва это объявление было сделано, один из профсоюзных боссов начал выражать недовольство по поводу вещей, совершенно не имевших отношения к теме. Следом за ним и еще один член профсоюза выступил с подобными жалобами.

Гэрри был потрясен. Он-то полагал, что новость их обрадует, – одна из важнейших причин создания профсоюзов заключалась в том, чтобы первым делом повысить безопасность труда. Здесь же любое ощущение радости было омрачено недовольством.

Гэрри намеревался выступить на митинге с речью, но вместо этого решил сделать нетривиальный ход. Он объявил открытое обсуждение того, как на самом деле идут дела. Он делился собственными ощущениями, задавал серьезные вопросы и слушал собравшихся. Он смоделировал свое поведение так, как описано в данной главе, и члены профсоюза откликнулись на это. В ходе обсуждения был достигнут консенсус, и стороны в какой-то момент пришли к соглашению о том, что нужно сфокусироваться на безопасности, вовлеченности и повышении квалификации. Каков же был результат?

«В 2012 году мы поставили перед собой цель: к 2016 году показатели вовлеченности членов профсоюза должны были занять место в верхней четверти рейтинга, – говорит Гэрри. – Мы добились этого в 2014-м. Всего полтора года потребовалось для того, чтобы этот показатель вырос до 80 процентов».

Гэрри делает нечто из ряда вон выходящее. Это не укладывается в рамки того, что мы якобы «знаем» о взаимоотношениях менеджмента и профсоюзов. Мы «знаем», что профсоюзы не демонстрируют позитивный подход. Мы «знаем», что откровенные обсуждения не могут быть тем инструментом лидерства, который срабатывает в отношениях с профсоюзами. Но, как показывает нам успех Гэрри, оценить во всей полноте силу искренности и откровенности нам мешают наши стандартные допущения.

На семинаре, где мы исследовали роль целостности личности и нравственной силы, я сослался на то, как лидер движения за независимость Индии Махатма Ганди встречал те или иные испытания. Стараясь остановить гражданскую войну, он использовал необычную стратегию, заключавшуюся в том, чтобы изменить себя. Его идеей было жить, воспитывая в себе цельность и нравственную силу.

Размышления о мужестве Ганди и его преданности идее ненасильственного сопротивления, казалось, вдохновили группу. Одна из участниц вдруг подняла руку и попросила слова: «Моя бабушка часто повторяла, что страх можно обратить в веру. Мне казалось, что я понимаю ее, что она говорит о своей личной жизни и о Боге. Но теперь я вижу то, чего никогда прежде не видела: это и обо мне, и о моей работе. Я могу обратить свой страх в веру в то, что способна изменить положение к лучшему. И помочь другим сделать то же самое».

Столь глубоко личная реакция была удивительна. Признание в собственных страхах – еще удивительнее. Кроме того, каждый мог примерить ее страхи на себя. И ее заявление о том, что она способна измениться, привлекло всеобщее внимание. Все затихли в напряжении.