Такая команда все равно будет работать над внесением этих изменений. Но на их выполнение потребуется больше усилий, а также, как правило, реорганизация проекта. Реальность такова, что почти каждая группа пользователей имеет дело с проблемами, которые постоянно меняются. Такова жизнь. Не стоит думать, что изменения – это из ряда вон выходящее событие. Именно поэтому agile-команды любят использовать фразу «принять изменения».

Негибкое отношение к «планированию наперед» превращает внесение изменений в проект в переговоры между командой и владельцем продукта. А мы уже знаем, что agile-команды ценят сотрудничество с заказчиком выше, чем переговоры по условиям контракта. В переговорах кто-то выигрывает, кто-то проигрывает, и все идут на компромисс. Это не эффективный способ выполнения проекта, он приводит к потере производительности.

В то же время, когда команда сотрудничает с клиентом, все работают вместе и все в выигрыше – ведь каждый признает трудности, с которыми нужно справляться вместе. Планирование в последний ответственный момент поощряет такое отношение, потому что это помогает команде избежать установления произвольных ограничений, которые необходимо будет обсудить позже. Это позволяет команде оставаться открытой к изменениям и дает возможность (может быть, не всегда легко) изменить порядок работы, чтобы достичь меняющихся целей (в отличие от планирования работы и рабочего плана). Это облегчает задачу владельца продукта, который постоянно вовлекает команду в выполнение этих целей.

Что вы можете сделать сегодня

Предлагаем несколько вариантов действий, которые вы можете предпринять уже сегодня (самостоятельно или вместе с командой).

Если вы работаете с командой, которая уже проводит ежедневные встречи, то попросите всех ответить на три вопроса, которые задаются во время ежедневных scrum-митингов.

Если вы работаете с командой, которая еще не проводит ежедневные митинги, выясните, можете ли вы провести хотя бы одно такое совещание.

Поговорите с вашей командой о последнем ответственном моменте. Напишите список решений, которые вы и ваша команда сделали. Не исключено, что их придется пересмотреть, потому что они были сделаны слишком рано.

Обсудите с командой задачи, которые могут появиться в продуктовом бэклоге. Какую работу вы еще не делаете? Можете ли вы составить список этих задач?

Где вы можете узнать больше

Ниже перечислены ресурсы, которые помогут вам узнать больше об идеях, описанных в этой главе.

Вы можете узнать больше о самоорганизующихся командах и о том, как управлять scrum-проектами, в книге Кена Швабера Agile Project Management with Scrum (Microsoft Press, 2004).

Вы можете узнать больше о планировании scrum-проекта в книге Майка Кона Agile Estimating and Planning (Addison-Wesley, 2005).

Вы можете узнать больше о scrum-правилах, прочитав The Scrum Guide (Sutherland and Schwaber, 2011). Текст можно скачать на сайте Scrum.org.

Подсказки

Здесь мы предлагаем советы для agile-коучей, помогающих своей команде разрабатывать идеи этой главы.

• Одна из самых сложных задач внедрения Scrum – это поиск владельца продукта. Если вы работаете с командой, которая хочет внедрить Scrum, помогите ей найти человека, готового принимать решения в интересах бизнеса и обладающего полномочиями на это.

• Многие agile-тренеры считают, что их scrum-команды сталкиваются с проблемами, потому что выбрали владельца продукта из числа команды. Помогите им понять, что владелец продукта должен иметь полномочия принимать разработанные функции от имени компании.

• Проводят ли команды ежедневные встречи, именуемые scrum-митингами, которые по сути являются обычными статус-митингами? Помогите команде осознать разницу между командно-административным управлением и самоорганизацией.

• Помогите scrum-мастеру понять, что он не несет ответственности за ежедневную работу каждого члена команды и не должен отслеживать, выполнил ли тот свою работу. Помогите команде понять, что роль scrum-мастера состоит в том, чтобы помогать команде правильно выполнять scrum-правила и устранять любые препятствия, мешающие это делать.

Глава 5. Планирование и коллективные обязательства в Scrum

Каждый разработчик должен чувствовать себя комфортно, отвечая за работу, под которой он подписался. А поскольку команда исповедует принцип «это наше общее дело», комфортно должен чувствовать себя каждый ее участник.

Майк Кон[39]

Вы изучили механизмы Scrum и то, как использовать базовые шаблоны Scrum для совместной работы вашей команды. Но есть существенная разница между теорией Scrum и командной разработкой программного обеспечения в ходе реального проекта. Как вы настраиваете свою scrum-команду на то, чтобы добиться успеха? Как вы убеждаете ее членов стремиться к одинаковым целям? Иными словами, теперь, когда вы понимаете, что Scrum – это самоорганизация и коллективные обязательства, как вы управляете своей командой, чтобы обеспечить все это в реальной жизни?