Книги
Постигая Agile
Причина, по которой это считается приоритетной задачей, в том, что поставка ценности пользователям – наиболее эффективный способ мотивации команд и движущая сила хорошего планирования спринта.
Почему мы планируем поставку специализированных функций в спринте, вместо того чтобы двигаться дальше? Потому что работали как команда, чтобы выяснить, какие функции наши пользователи считают наиболее ценными. Именно поэтому владелец продукта так важен – его задача понять потребности пользователей и своевременно информировать о них команду.
Многих менеджеров посещает безумная идея, что если не подбадривать разработчиков, то они будут бездельничать, выполнять минимум работы и устанавливать длинные сроки. Однако для большинства команд это неверно. Просто в реальности разработчики слишком большие оптимисты. Именно поэтому мы знаем немало проектов, которые завершились с опозданием, и почти не видели случаев, когда они заканчиваются раньше времени. Не пытайтесь втиснуть в спринт слишком много функций. (В конце концов, пользователи должны всего лишь дождаться следующего спринта, чтобы получить рабочее программное обеспечение, которое включает в себя очередной набор функций.) Хороший scrum-мастер помогает команде оценить работу и понять, чем можно заниматься, а чем нет.
Используйте преимущество ежедневных scrum-митингов, чтобы выяснить, действительно ли команда собирается закончить разработку тех функций, которые были запланированы в спринте. Когда необходимо изменить план, команда делает это. Если становится понятно, что не удастся закончить все работы в бэклоге спринта, то команда должна перенести некоторые из них (начиная с наименее значимых) из бэклога спринта обратно в продуктовый бэклог. Scrum-мастер обязан убедиться в том, что все члены команды понимают суть изменений. Пользователи, привыкшие видеть работающее программное обеспечение, меньше нервничают, не дождавшись во время обзора спринта ожидаемых функций, если владелец продукта предварительно их к этому подготовил.
В успешных scrum-командах, как правило, многие понимают, что на самом деле нужно пользователям и что для них ценно. Единственный верный способ добиться этого – сделать так, чтобы каждый член команды понимал, что именно он будет делать для пользователей. Как это облегчит их жизнь? Что позволит им делать то, что раньше было невозможно? Все это действительно важно для agile-разработчиков. Чем больше вы обсуждаете это, тем лучше будет программный продукт.
Акт IV. Собака ловит автомобиль
С тех пор как Роджер и Ави принесли Эрику новости о том, что стали называть «встречей со стейкхолдерами из ада», они не могли понять, почему он полон оптимизма. Несколько дней спустя все трое отправились после работы в соседний ресторан, чтобы все обсудить.
Эрик спросил: «Как вы думаете, почему все эти менеджеры по работе с клиентами были расстроены?»
У Роджера и Ави не нашлось ответа. Роджер заговорил о том, как команда старалась стать более гибкой, что в его понимании означало возможность приспосабливаться к потоку запросов на добавление новых функций и создание новой продукции каждый раз, когда это необходимо. Ави чувствовал, что потратил много усилий, чтобы «присоединиться» к команде и передать ей массу великолепных идей, высказанных менеджерами по работе с клиентами. Они оба ощущали, что предоставили заинтересованным сторонам именно то, что те просили. «Посмотри, я получил письма, в которых каждый из них просит именно то, что мы им предоставили, – сказал Ави. – Что же их могло огорчить?»
Эрик объяснил, почему он как agile-тренер доволен увиденным, хотя проект столкнулся с неприятностями. Он сказал, что раньше они были похожи на гигантское круизное судно, которому нужно проплыть много миль, чтобы сделать поворот. Теперь же они больше напоминают флот, состоящий из тесно взаимодействующих между собой быстроходных катеров. Пришлось больше общаться, но зато они могут разворачиваться на месте. А еще Ави избежал потрясений и появления некоторого антагонизма между ним и командой, он смог стать ее настоящим членом и успешным связующим звеном между командой и ее пользователями.